Назад к списку

Новая форма управленческого коучинга – контроль за состоянием «Потока» в компании. (М. Пикалева)

Представьте себе ощущения художника, под кистью которого холст оживает и превращается в бесценное произведение искусства. Чиксентмихаий приводит это сравнение, чтобы описать состояние «потока» - состояние повышенной концентрации внимания, продуктивности и счастья, к которому интуитивно стремятся все люди.

По иронии, его теория, исследующая состояние индивидуума, наибольшую славу заслужила именно в бизнес-среде, где индивидуальность часто была угнетаема. В течение последних пяти лет ее реализуют на практике такие компании как Microsoft, Ericsson, Patagonia и Toyota. Ведь контроль над состоянием «потока» и управление им – бесценный клад для любого управленца, ищущего пути достижения более высокой продуктивности своих сотрудников.

Будучи увлеченным скалолазом, Чиксентмихаий обратил внимание на специфическое ощущение, которое овладевало им, когда он проходил сложный горный маршрут. Тогда исследователь задался вопросом: почему, собственно, психологи сосредоточены исключительно на изучении различных патологий и дисфункций? Почему столь мало внимания уделяется позитивным состояниям, когда человек находится в наилучшем состоянии душевного подъема?

Чиксентмихаий занялся исследовательской работой, в ходе которой интервьюировал и наблюдал исключительно креативных и просто увлеченных людей. Участники исследований носили с собой пейджеры, которые в течение дня издавали 8 звуковых сигналов в произвольном порядке. Люди записывали, что они делали, и что чувствовали в текущий момент времени. Таким образом Чиксентмихаий смог установить, в каких ситуациях люди оказывались наиболее счастливы и продуктивны.

Оказалось, что пассивные виды отдыха, такие, например, как просмотр телевизора, оценивались наиболее низко. А наивысшие оценки были получены в ситуациях, когда люди были заняты сложными видами активности – работали или занимались хобби.

Исследователь установил, что в состоянии «потока» люди были так увлечены процессом, что теряли ощущение времени, все другие чувства отступали. В это время им удавалось расширить границы собственного сознания и развить новые способности. Чиксентмихаий отмечал, что каждый раз люди возвращались из «потока», усвоив новый уникальный опыт – они становились более уверенными в собственных силах, более талантливыми, более восприимчивыми. Активность становилась сама по себе наградой. А контроль над состоянием «потока» позволял людям избежать отчаяния, депрессии, подавленности.

Чиксентмихаий противился многочисленным попыткам упростить его теорию и превратить ее в популярный коммерческий продукт. Он не устает повторять, что «поток» - не волшебная пилюля, не панацея от всех возможных бед, и без соблюдения необходимых условий, «поток» не будет работать.

Он также указывает на то, что у «потока» есть и обратная, темная сторона. Некоторые индивидуумы приходят в состояние «потока» во время совершения разрушительных действий и под воздействием пагубных привычек. Человек, вдохновленный и увлеченный, способен не только на созидание, но и на разрушение. Это правило верно и для бизнеса. Например, финансовый директор компании Enron Эндрю Фастоу наверняка так же находился в состоянии «потока», создавая сложную мошенническую схему.

Однако это не остановило тех, кто увидел в теории «потока» возможность усовершенствовать работу компаний. В 2002 году вице-президент по стратегическим бизнес-инновациям компании Ericsson и бывший консультант McKinsey & Co. Стефан Фолк получил задание объединить две огромные бизнес-единицы. Часть сотрудников подлежала сокращению, и перед Фолком стояла непростая задача – сделать оставшихся работников более продуктивными. Тогда-то Фолку и его коллеге и попалась одна из книг Чиксентмихаий Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention (HarperCollins, 1996). По словам Фолка, он был ей буквально зачарован.

Ему удалось встретиться с Чиксентмихаий, который рассказал ему о тех самых необходимых условиях, без которых состояния «потока» достичь невозможно. Среди них – четко поставленные, реалистичные цели, разумные ожидания, возможность полностью концентрироваться на работе, регулярная обратная связь. И, конечно, обязательным условием являлось наличие у человека соответствующих способностей в зависимости от типа работы.

Результатом общения стала новая система менеджмента, которую Фолк внедрил в Ericsson. Он обязал управленцев уделять время каждому из своих подчиненных. Менеджеры должны были совместно с каждым из работников разработать performance contract – документ, включающий определение сильных и слабых сторон и индивидуальный четкий план действий, позволяющий совершенствовать способности. Также менеджеры должны были встречаться с каждым из подчиненных шесть раз в год для индивидуального совещания продолжительностью 1,5 часа. На выражающие недовольство реплики менеджеров Фолк возразил: «Ваши подчиненные – это единственный ресурс, которым вы в действительности управляете». Этой осенью Ericsson планирует внедрить новую систему менеджмента, основанную на теории «потока», во всех офисах компании. Из Ericsson Фолк перешел в скандинавскую компанию Green Cargo, где в 2003 году пошел еще дальше, обязав менеджеров устраивать совещания с подчиненными ежемесячно.

Здесь следует оговориться, что речь идет не о скучных и непродуктивных совещаниях, а, скорее, об интенсивных сессиях управленческого коучинга. Внедряя новую систему, Фолку пришлось столкнуться со скептическим отношением к своим идеям, однако сомнения рассеялись, когда впервые за 120-летнюю историю государственной Green Cargo удалось увеличить прибыль.

CEO компании Patagonia Майкл Крук тоже является приверженцем идей Чиксентмихаий. Исследовательская лаборатория Крука – его собственная компания. Он выпускает ежегодный обзор, целью которого является оценка того, насколько осмысленной является деятельность его служащих, и насколько они удовлетворены своей работой. Он содержит массу зондирующих вопросов. Насколько работники свободны в принятии собственных решений? Чувствуют ли они, что менеджмент полностью открыт в финансовых вопросах? Совпадают ли ценности компании и личными ценностями сотрудников? Крук также пытается выяснить, насколько для сотрудников важна такая цель компании как защита окружающей среды. Он считает этот момент принципиально важным, поскольку согласно теории Чиксентмихаий, состояние «потока» достигает наивысшей отметки, когда целью деятельности становится общественное благо.

Несмотря на то, что вокруг персоны Чиксентмихаий в бизнес-среде начался настоящий ажиотаж, сам он не стремится получить статус бизнес-гуру. Когда он создавал теорию «потока», он не думал о бизнесе. В его трудах вы не найдете прямой связи между понятиями «счастье» и «увеличение прибыли». Но все же его теории нашли свое место в мире бизнеса и доказали свою состоятельность.

Правила компаний, проповедующих Flow Business

  • Внимательно относитесь к эмоциональному состоянию сотрудников. CEO Gallup Organization Джим Клифтон, стремясь к контролю над состоянием «потока», ежедневно рассылает письма более чем 1 тыс. своих сотрудников и просит оценить, насколько позитивно их состояние, по шкале от 1 до 5. У него всегда есть возможность увидеть первые признаки негативных изменений и быстро принять меры.
  • Предоставляйте сотрудникам обратную связь. Исследования Чиксентмихаий свидетельствуют, что для достижения состояния «потока» людям необходима обратная связь. Лучший способ добиться этого – заботиться о коллегах и подчиненных. Для Джима Клифтона лучший способ замерить состояние «потока» - это спросить рядовых сотрудников, если ли у них менеджер, который их любит.
  • Установите понятные ожидания. По мнению Чиксентмихаий, одно из важных условий «потока» - установление для сотрудников четких и реалистичных целей. В Green Cargo с каждым сотрудником работает менеджер, который помогает составить performance contract, а затем встречается с ним раз в месяц, чтобы обсудить детали и подкорректировать планы.
  • Не прерывайте сотрудников, погруженных в работу. Для тех, чья работа связана с погружением в творческий процесс, например, программистов или работников, пишущих тексты, нет ничего хуже, чем внезапное прерывание. Когда они работают, не отвлекайте их новыми срочными поручениями, дайте им возможность сосредоточиться.

Реферат статьи Энн Марш «The Art of Work», Fast Company
Реферат подготовила Мария Пикалова, E-xecutive


Назад к списку


Ближайшие
тренинги