В процессе реализации проектов перед менеджерами постоянно возникают сложности, связанные с одновременным решением огромного количества задач в самых разных сферах деятельности. Многим менеджерам часто приходится «тушить пожары» и буквально бороться за выполнение работы. По их собственным признаниям, они не могут уделить должного внимания долгосрочному планированию, перспективному видению компании, анализу альтернативных вариантов, изучению рынка, исследованию продуктов и так далее. Поэтому успех во многом зависит от эффективности взаимодействия команды, реализующей проект. При этом важны не только четкие схемы координации действий участников команды, но также и то, насколько персонал компетентен, подготовлен и мотивирован к самостоятельному принятию решений.
Несомненно, наилучшей для успеха проекта является команда, участники которой не боятся ответственности, инициативны и обладают достаточным творческим потенциалом для гибкого решения уникальных задач, возникающих в ходе выполнения каждого конкретного проекта. Однако, на практике, изначальное формирование идеально эффективной команды маловероятно, и даже если каждый из ее членов сам по себе является лучшим специалистом в своей области, трудности могут возникать в процессе их взаимодействия друг с другом. Таким образом, независимо от того, сам менеджер формирует команду, или он принимает руководство уже сложившимся коллективом, в ходе реализации проекта ему придется добиваться эффективности работы этой команды.
Может быть все-таки старый «проверенный» авторитаризм...?
Если на протяжении пятнадцати-двадцати лет что-то делается одним и тем же способом, в наши изменчивые времена это говорит о том, что это делается неправильно.
Эллиот Эстес
Власть портит тех, над кем она осуществляется.
Раймонд Вильямс(1921-1988)
Выбор стиля управления командой чаще всего находится непосредственно во власти руководителя, и в большинстве случаев это приводит к навязыванию авторитарного стиля руководства, жесткому контролю и подавлению инициативы.
Авторитарная культура - это традиционная командно-управленческая культура, основанная на принуждении. Ее проявлениями являются напряжение, давление, отсутствие обратной связи, навязывание правил, строгий контроль затрат, подавление инициативы, отсутствие обмена знаний внутри компании, бюрократия и волокита. Ценности такой культуры - положение и должность, при этом важно не то, что человек умеет и делает, а то, кто он такой. Подобное отношение к людям соответствует теории Дугласа МакГрегора о том, что людей нужно жестко контролировать, а иначе они будут отлынивать от работы. Стиль менеджмента, создающий мощность принуждения, характеризуется недоверием, формальностью, уважением к высокому положению, независимо от фактического вклада в работу.
Давать указания или диктовать условия - быстро и просто, но самое главное - это дает ощущение контроля, которое на самом деле является абсолютно обманчивым. Руководитель-диктатор расстраивает и демотивирует сотрудников, но они никогда не осмелятся показать это или возразить, поскольку их все равно не услышат. В результате они «выслуживаются» в его присутствии, но стоит ему отвернуться, как их поведение меняется и приводит в лучшем случае к низкой производительности и простоям, а то и к откровенному саботажу. Ни о каком контроле не может быть и речи - это самообман.
Коучинг культура - мощность творчества
Замечательно, когда люди верят в своего лидера; но еще прекраснее, когда лидер верит в своих людей.
Джон Максвелл (John C. Maxwell)
Организуйте свой бизнес так, чтобы ваши подчиненные могли обмениваться друг с другом идеями, помогать друг другу, заботиться друг о друге, и в следующий раз они придут не с жалобами и проблемами, а с готовыми решениями и интересными идеями.
Ричард Брэнсон
Проявления коучинг-культуры руководства - совершенствование, качество, изменения, радость, изобретательность, разнообразие и будущее. Она помогает расти, раскрывает способности и способствует успехам. Если люди и уходят из организации с такой культурой, то потому, что они развились до такого уровня, что могут продвигаться дальше только в другом месте. Расставания взаимно согласованы и празднуются руководством вместе с сотрудником.
Коучинг-культура ценит не положение или должность, а личный вклад в работу, и ориентируется на достижения. В ней считается, что будущий успех зависит от творческого вклада персонала. Коучинг-культура создает мощность творчества, и на ней же основывается в своем дальнейшем развитии. Творческий потенциал команды раскрывается при поддержке коучей и стимулирующих действиях высшего менеджмента компании.
В действительности немногие организации используют ту или иную культуру управления в чистом виде, однако преобладание последней способствует значительному повышению эффективности компании и приверженности персонала компании. Раскрывая людей с помощью коучинга, вы значительно расширяете их возможности.
Но в процессе ухода от авторитаризма и перехода к коучинг-культуре управления неизбежно возникает целый ряд сложностей, связанных с необходимостью трансформации убеждений всех членов команды: от руководителя до специалистов нижнего уровня.
Непосредственно для руководителя, как правило, самым трудным барьером становится снижение до минимума контролирующего воздействия. Однако на самом деле никакой угрозы руководителю и предприятию при этом нет. Доверие развивается по мере передачи контроля другим. Закладывая в систему как можно меньше рамок и ограничений, мы делаем систему более гибкой и готовой к изменениям рынка.
Менеджеры среднего звена, воспитанные в рамках авторитарной культуры, ещё недавно не стремились проявлять себя, старались делать как можно меньше и избегали принятия на себя ответственности ввиду опасности публичного осуждения в случае неудачи. Поэтому им для максимальной реализации оказываемого доверия необходима трансформация накопленного негативного опыта в новые движущие инструменты, а так же гарантия не возврата к прежней культуре организации со стороны руководства.
В трансформации убеждений будут так же нуждаться и специалисты нижнего уровня, так как в их памяти еще свежо навязанное представление о том, что у них мало перспектив, что их мнение не интересует руководителя, что их усилия и достижения все равно никто не заметит и не оценит, и что господствующие методики и правила работы все равно останутся неизменными. Ещё вчера значительная часть ваших подчиненных предпочитала оставаться невидимками и быть предметами мебели. Двух, трех лет работы в среде авторитарной культуры людям достаточно для выработки защитного механизма в виде обособленности от организации и массы непродуктивных привычек (например, замалчивание ошибок, которое зачастую очень дорого обходится предприятию и проекту), для трансформации которых потребуется не один день.
Соответственно переход от авторитарной культуры к коучинг-культуре в один день «по приказу» невозможен. Для этого необходимо мощное желание руководителя, подкрепленное ежедневными действиями, а так же регулярное участие коуча, способствующего соблюдению выбранного вектора движения к трансформации организации и выступающего гарантом применения эффективных инструментов для достижения поставленных целей.
Таким образом, компания, определившая для себя, что коучинг будет внедрен и будет являться основой ее управленческого стиля, должна быть готова к тому, что по мере перехода от директивности к коучингу начинает меняться культура организации. Иерархия уступает место поддержке, а обвинения - честной оценке; внешние мотивирующие факторы заменяет самомотивация; защитные барьеры исчезают по мере появления и усиления приверженности людей компании; перемены не вызывают боязни, а приветствуются; главной задачей становится не ублажение начальника, а удовлетворение потребностей клиентов. На смену секретности и цензуре приходит открытость и честность; нагрузки на работе превращаются в новые возможности, а сиюминутное «тушение пожаров» вытесняется долгосрочным стратегическим мышлением. Таковы некоторые общие черты коучинг-культуры, зарождающейся в бизнесе, но у каждой компании будет уже свое уникальное сочетание этих характеристик и приоритетов.
Возможно, в какой-то момент, в случае внешней угрозы компании, придется вернуться к прежнему стилю управления на какой-то период, но к этому моменту коллектив будет подготовлен за счет того, что им самим будут выработаны договоренности и план реагирования на экстренные ситуации. При таком варианте руководитель получает не только план, выработанный его командой, которым она готова следовать при разрешении сложной ситуации, но и власть над качественно иным сознанием более высокого уровня.
Больший риск означает и большую прибыль.
Ричард Брэнсон
Научившись управлять новой компанией с сознанием более высокого порядка, демонстрируя «высший пилотаж» командного управления, руководитель готов принимать управление проектами со значительно большими рисками и получать существенно большую прибыль...
Почему именно коучинг?
Лучший подарок, который менеджмент может сделать своему персоналу - это личностное развитие. В наше время в каждой компании существует множество возможностей для личностного развития. Людям нужен только коуч - тот самый тренер, который поможет увидеть перспективы изменений, преодолеть первоначальные барьеры на пути к построению успеха.
Дэвид МакКлеланд, гарвардский психолог, утверждает, что для изменений требуется выполнение трех условий: человек должен хотеть измениться, должен иметь возможность измениться и должен знать, как измениться. Чтобы человек хотел измениться, нужна мотивация, некое вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Скорее всего, бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к организации основано на стратегиях «ухода» и «уклонения», а структура, бюрократия и внутренние правила организации мешают изменениям. Для реализации возможности изменений необходима поддержка руководства с гарантией не возврата к прежней модели управления. Поиску же конкретных путей изменений для специалистов и развития команды в целом способствует коуч, который помогает пройти этот этап кратчайшим путем с наилучшими результатами.
Построение коучинг - культуры в компании способствует раскрытию каждого члена команды компании с целью максимального повышения ее эффективности. Организация, раскрывающая способности персонала, поощряет творчество и «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения рынка. Она относится к проблемам как к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.
Целью коуча в такой организации будет развитие осознания, ответственности и уверенности в себе, а так же формирование управленческого поведения, альтернативного командно-контролирующему. Задача коучинга в том, чтобы предложить людям возможность по-другому представлять себе работу. Для нового представления о работе необходимы создание таких состояний, в которых начнет вырабатываться творческая мощность принятия решений. И здесь задача коуча уже не в том, чтобы принимать решения или решать проблемы, а в том, чтобы раскрывать способности и тренировать.
Обычные люди, объединенные единой целью и общей миссией, достигают экстраординарных результатов.
Кен Бланшар
Самые лучшие результаты обеспечивают рядовые люди, выполняющие свою работу на неординарном уровне.
Сэм Уолтон
Иногда руководители тратят слишком много времени на поиски чего-то вне предприятия, упуская из виду очень важные вещи и скрытые возможности внутри компании. Проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими с проблемой, а не каким-то вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше замечаешь текущие рабочие проблемы.
Для максимальной реализации потенциала внутреннего ресурса организации, формулирования миссии, раскрытия истинных ценностей, установления четких ориентиров в достижении ключевых показателей бизнеса коучинг особенно эффективен, поскольку это действенный способ переориентировать людей от безынициативного и потребительского отношения к компании, переосмыслить роль каждого человека в компании и его вклад в ее успех.
Подход к управлению компаниями, например такими, как Hewlett-Packard, 3М, Wal-Mart, General Electric, Procter&Gamble, Microsoft, Merck наглядно демонстрирует высокую эффективность раскрытия и использования творческого потенциала их сотрудников. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, говорил: «Чтобы люди на всех уровнях организации, включая самые низшие, брали на себя ответственность; чтобы новые полезные идеи поднимались снизу вверх подобно воздушным пузырькам, надо всегда очень внимательно прислушиваться к тому, что говорят ваши сотрудники». Целью коучинга, как раз и является развитие способности формулировать идеи и говорить о них, развитие осознания, ответственности и уверенности в себе.
Коучинг обеспечивает достижение оптимальной производительности людей в организации. Но использование подобного средства требует коренных изменений в подходах, отношении, управленческом поведении и организационной структуре. Конечно, ни одна компания не станет брать на себя риск кардинальных изменений просто ради них самих или для того, чтобы сделать приятное сотрудникам. Изменения в культуре должны быть обусловлены необходимостью, а их внедрение - подтверждаться эффективностью. Этого требует жесткая конкуренция, поэтому тем компаниям и индивидуумам, которые ориентируются в своей работе на стандарты прошлого, будет все сложнее и сложнее выживать в условиях современного рынка.
Любой руководитель обязан позаботиться о том, чтобы максимизировать вклад, вносимый в работу компании каждым конкретным специалистом. В противном случае, не понятно, за что он платит ему деньги. В целом развитие и использование всего потенциала каждого специалиста является мощным движущим фактором бизнеса и способствует позитивным изменениям в рамках корпораций.
Убеждения, годами взращенные авторитарной культурой, мощно закрепились в сознании людей. Процесс изменения культуры организации начнется с трансформации этого навязанного состояния. И когда этот процесс начнется, менеджмент удивится, насколько быстро персонал станет восприимчив к уже необратимым изменениям.
Итак! Какую компанию хотите построить вы? Каких целей вы вместе с вашей компанией собираетесь достичь? Почему это так важно для вас? Что вы сделаете для того, чтобы достичь этого? Что готовы сделать для вас ваши люди? Что сделают ваши люди, как специалисты, для достижения поставленной цели? И как вы поймете, что вы достигли заветной цели?
Литература
1. Аткинсон Мэрилин, Чоис Т. Рае Наука и искусство коучинга: Внутренняя динамика. - Пер. с англ. - К.: Companion Group, 2009. – 208 с.
2. Брэнсон Р. Обнаженный бизнес / Ричард Брэнсон; [пер. с англ. Е. Фалюк]. – М.: Эксмо, 2009. – 304 с.
3. Дж. Уитмор Коучинг высокой эффективности. / Пер. с англ. – М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. -168 с.
4. Кови Ст. Р. Восьмой навык: от эффективности к величию / Стивен Р. Кови; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 408 с.
Новичков Максим Александрович
Дипломированный инженер-строитель (1997), PMP (PMI) - профессионал в области управления проектами (2009),
сертифицированный командный коуч Международного Эриксоновского Университета (2010).
