Назад к списку

Лидерство - это контактный спорт (Часть 3) (Маршалл Голдсмит и Говард Морган)

Начало статьи по ссылке >>>

Помимо основного вывода о том, что последующие действия имеют значение, из нашего исследования вытекают и другие выводы. Например, исследование восьми программ показывает, что фактор последующих действий коррелирует с повышением эффективности лидеров как у руководителей из США, так и других стран.


По мере того, как происходит глобализация компаний, многие руководители начинают бороться с проблемами культурных различий между их руководителями и сотрудниками. Недавнее исследование с участием лидеров с высоким потенциалом со всего мира показало, что кросс культурное понимание рассматривается как ключ к эффективности глобального лидера. (См, например, Маршалл Голдсмит и др., Глобальное Лидерство: Следующее поколение, Financial Times Prentice Hall, 2003.) 

В нашем исследовании поднимался этот вопрос, так как он влияет на эффективность программ по развитию лидерства. Мы рассмотрели около 10,000 респондентов из восьми компаний с их программами, которые мы изучали. Почти 12 процентов участников мини-опроса были расположены за пределами США. Мы обнаружили, что частота встреч по обсуждению последующих действий и последующие действия были так же критичны для изменения воспринимаемой эффективности руководства, как на международном уровне, так и внутри страны. Это относилось в равной степени и к тренингам, и к коучинговым инициативам.

В компании Johnson & Johnson практически не наблюдалось разницы в оценках между участниками в Европе, Латинской и Северной Америке. Азия воспринималась как регион, в котором улучшения происходят лучше всего. Анализируя эти результаты J&J определила, что высокие показатели в Азии были результатом действий местного руководства, нежели межкультурными отличиями, что опять таки поддерживало связь между заботливым и контактным лидером и его наблюдаемой эффективностью. 

В глобальном масштабе последующие действия противоречат предположениям о том, что разные культуры будут демонстрировать разный уровень открытости к обсуждению рабочего поведения. Но универсальность принципа последующих действий не означает универсальности в его использовании. Лидеры учатся у людей из своего окружения, особенно в межкультурном контексте. Действительно, исследования Центра Креативного Лидерства в Гринсборо, Северная Каролина, показали, что «поощряющая обратная связь» и «обучение у окружающих нас людей» являются ключевыми для успеха лидеров в межкультурной среде. Компании с успешными программами лидерства рекомендуют руководителям адаптировать универсальный принцип последующих действий и частоту обсуждений с коллегами, чтобы соответствовать уникальным требованиям культуры, в которой они работают. Несмотря на другие культурные различия, пожалуй, ни в одной стране мира коллеги не думают: «Мне нравится, когда вы запрашиваете у меня обратную связь, а потом игнорируете меня». 
     

Внутри и снаружи 
Взаимодействие между развивающимся лидером и его коллегами - это не единственная связь, которая имеет значение. Важен также контакт между лидером и коучем. Наш третий важный вывод касается этих отношений: Как внутренний, так и внешний коуч могут оказывать положительное влияние.

Одна из причин того, что коучинг может быть настолько эффективным - это то, что он может вдохновить лидеров на обсуждение своих последующих действий с коллегами и дальнейшую совместную реализацию. Компания Agilent Technologies выявила сильную зависимость между количеством обсуждений последующих действий лидера с коучем и лидера с коллегами.

Однако коуч не обязательно должен быть частью компании. Этот вывод стал очевидным, когда мы сравнили две компании, кардинально отличающиеся по составу коучей. Компания Agilent Technologies использовала только внешних коучей.  GE Capital, напротив, использовала только внутренних коучей из отдела человеческих ресурсов. И, тем не менее, оба подхода привели к очень позитивному и долгосрочному повышению лидерской эффективности. 

Учитывая очевидную доступность ресурса внутренних коучей, компании естественно могут использовать этот аргумент для «захода внутрь».  Но существует, по крайней мере, три важные составляющие для принятия решения об использовании внутреннего или внешнего коуча: время, доверие и конфиденциальность. 

Во многих компаниях внутренним коучам не дается столько времени, сколько им необходимо для постоянного взаимодействия с сотрудниками, которым они предоставляют коучинг. В некоторых случаях, они воспринимаются как заслуживающие меньше доверия, чем обученные эксперты по развитию. В других случаях, особенно когда в качестве внутреннего коуча используются сотрудники отдела персонала, выполняющие несколько ролей, может возникнуть конфликт интересов между профессиональными обязанностями куча и оценивающего сотрудника. Если такие ситуации существуют, то внешние коучи могут оказаться предпочтительнее по сравнению с внутренними. 

Внутренние коучи, однако, могут преодолеть эти препятствия. В компании GE Capital внутренним коучам-представителям отдела персонала было выделено время для работы со своими коучИ. Коучинг был важной частью их деятельности и ответственности перед компанией и не рассматривался как дополнительная обязанность к их функционалу. Кроме того, коучИ была предоставлена возможность выбора между внутренним и внешним коучем, они выбирали того, кому больше доверяли. И наконец, каждый внутренний коуч работал с лидером из другого подразделения бизнеса.  Коучи убедили лидеров в том, что этот процесс используется для развития потенциала, а не для оценки. В результате этого тщательного процесса отбора уровень удовлетворенности внутренними коучами был высоким (по оценке коллег), а достигнутые результаты очень позитивными. 

Внутренний или внешний, мы обнаружили, что механика взаимодействия между коучем и лидером не была главным ограничивающим фактором. Наш четвертый вывод заключался в том, что обратная связь или коучинг по телефону был таким же действенным, как и очное общение с коучем.

Интуитивно можно предположить, что обратная связь или коучинг - очень личный процесс, который лучше проводить очно, чем по телефону. Тем не менее, компании, которые мы исследовали, не поддерживают это предположение. Компания Johnson & Johnson практически все коучинговые сессии проводила по телефону и, тем не менее, продемонстрировала такой же уровень «повышения эффективности», как и аэрокосмическая/оборонная компания, где все сессии обратной связи проводились очно. 

Более того, все компании, которые использовали только внешних коучей, также не обнаружили особых различий между эффективностью телефонных и очных коучинговых сессий. Эти компании следили за тем, чтобы каждый коуч провел, по крайней мере, две очные встречи со своим клиентом. Некоторые коучи проводили очные встречи, другие общались в основном по телефону. Не было явных указаний на то, что один метод коучинга был более эффективным, чем другой. 

Несмотря на доступность современных средств и систем, включающих использование электронной почты, интернета и интранета, а также мобильной связи, обсуждение последующих действий не должно быть дорогостоящим процессом. Внутренние коучи могут проводить обсуждения по телефону. Современные компьютеризированные системы могут рассылать «напоминания» и давать постоянные рекомендации. Несмотря на это, обсуждение последующих действий - непременное условие для эффективного лидерского развития. Очень многие компании тратят миллионы долларов на «программу года», но почти ничего не делают для обсуждения и подкрепления последующих действий.   


Постоянное взаимодействие с коллегами настолько эффективно, что может привести к успеху и без формальных программ.

   
Компании должны также позаботиться об измерении эффективности своих лидерских программ, а не только уровня удовлетворенности сотрудников. Наши исследования показывают, что когда участники знают о том, что опросы или другие методы измерения эффективности программ будут проведены спустя 3-15 месяцев после программы, то они демонстрируют более высокий уровень ответственности. Эти последующие измерения нацеливают на личную ответственность и долгосрочные изменения.

Хотя измерение результатов лидерских программ является вторичным для компаний, традиционно успех программ развития лидеров оценивается на основании уровня удовлетворенности участников. Но этот показатель имеет свои ограничения. Среди компаний в нашем исследовании практически все участники оставались очень довольны. В аэрокосмической/ оборонной компании и компании Johnson & Johnson, средний уровень удовлетворенности более чем у 3,500 участников составил 4.7 из 5.0 возможных. Руководители любят тренинги, но это не значит, что они используют результаты обучения или повышают свою эффективность.


Умение учиться  

Самый главный вывод заключается в следующем: постоянные контакты с коллегами по вопросам развития настолько эффективны, что могут давать результат даже без большой формальной программы. В компании  Agilent, например, получили отличные результаты, несмотря на то, что с лидерами проводили коучинговые сессии, которые не были связаны ни с какими тренингами. На самом деле лидеры, у которых нет коучей, могут получать коучинг от своих коллег. Ключом к изменению поведения является «умение учиться» у тех, кто вокруг нас, и потом изменять свое поведение на основе их предложений. В аэрокосмической/ оборонной компании и телекоммуникационной компании использовали очень рациональный и эффективный тренинговый процесс, а также «напоминания» для помощи лидеру в достижении положительных и долгосрочных изменений своей эффективности вообще без помощи коучей. 

Если организация может научить лидеров обращаться к коллегам, слушать их и учиться, концентрироваться на постоянном развитии, то и организация, и лидер получат пользу. В конце концов, обсуждая действия с коллегами, лидеры демонстрируют приверженность собственному развитию и решимость стать лучше. Этот процесс не должен стоить много времени или денег. Есть что-то более ценное - контакт. 

leader_sport.png


>>> Ресурсы 

Де Дирлав и Стюарт Крейнер, “Мой коуч и я” стратегия + бизнес, Лето 2003; www.strategy-business.com/press/article/22062 (Des Dearlove and Stuart Crainer, «My coach and I»)
Элизабет Тач “Влияние коучинга руководителей и обратной связи по методу 360 градусов на лидерскую эффективность” Журнал «Лидерство и Организационное Развитие», т.23, № 4, 2002; http://fiordiliji.emeraldinsight.com/ vl=2762214/cl=12/nw=1/rpsv/lodj.htm (Elizabeth Thach, «The impact of Executive Coaching and 360 Feedback on Leadership Effectiveness», Leadership & Organizational Development journal, vol. 23, No.4, 2002)

Маршалл Голдсмит, “Спроси, Учись, Обсуждай действия и Расти,” Лидер будущего: Новое видение, стратегия и практики для следующей эпохи, издано by Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, and Richard Beckhard (Peter Drucker Foundation and Jossey-Bass, 1996) (Marshall Goldsmith, «Ask, Learn, Follow up, and Grow»

Линда Шарки, “Использование потенциала HR: Как развивать лидеров в реальном времени,” Человеческие Ресурсы в 21 веке, издано Marc Effron, Robert Gandossy, and Marshall Goldsmith (John Wiley & Sons, 2003) (Linda Sharkey, «Leveraging HR: How to Develop Leaders in Real Time»)

Диана Андерсон, Брайан Андерхилл и Роберт Сильва, “Изучение опыта Agilent APEХ,” Лучшие практики развития лидерства — 2004, издано Dave Ulrich, Louis Carter, and Marshall Goldsmith (Best Practices Publications, forthcoming 2004) (Diane Andersone, Brian Underhill, and Robert Silva, «The Agilent APEX Case Study»)

Маршалл Голдсмит, Кэти Гринберг, Аластер Робертсон и Майя Ху-Чан, Глобальное лидерство: Следующее поколение (Financial Times Prentice Hall, 2003) (Marshall Goldsmith, Cathy L. Greenberg, Alastair Robertson, and Maya Hu-Chan, Global Leadership: The Next Generation)



Переводчик: Елена Ратц
Научный редактор: Татьяна Андриевская

Первоисточник >>>



Назад к списку


Ближайшие
тренинги