Назад к списку

Лидерство - это контактный спорт (Часть 2) (Маршалл Голдсмит и Говард Морган)

Начало статьи по ссылке >>>

Рисунки с 1 по 5 демонстрируют результаты первых пяти компаний, которые, несмотря на различные программы развития лидерства, использовали одну и ту же методологию измерения. Сравнение этих показателей указывает на сильную взаимосвязь между этими пятью компаниями по степени отслеживания результатов и видимым изменениям лидерской эффективности. 

На рисунках «видимое изменение» речь идет о восприятии респондентами изменений лидерской эффективности своих коллег; например, рейтинг «+3» указывает на то, что сотрудник считается более эффективным лидером; рейтинг «0» будет свидетельствовать об отсутствии изменений лидерской эффективности. «Процент» означает процент респондентов, давших определенную оценку. Например, на рисунке 1, от 30 до 42 процентов респондентов дали оценку «0»

Лидерство - это отношения, но отношения не между коучем и коучИ, а между лидером и его коллегами. 
лидерам, которые не отслеживали своих результатов в ходе поддерживающих встреч, другими словами, они не увидели изменений. 

Лидерство, и это ясно вытекает из этого исследования, - это отношения. Но самое главное заключается в том, что это отношения не между коучем и коучИ, а между лидером и его коллегами. 

Большинство лидеров в этом исследовании работают в плоскости знаний - в компаниях, где ценность продукта или услуги все меньше и меньше зависит от производства, и, используя формулировку Питера Друкера (Peter Drucker), все больше от обработки имеющейся и формирования новой информации для определения и решения проблем. Обсуждая лидерство со специалистами в области знаний, профессор Друкер сказал: «Лидер прошлого был человеком, который знал, что и как сказать. Лидер будущего будет человеком, который знает, что и как спросить». Наши исследования показывают, что лидеры, которые регулярно запрашивают информацию, воспринимаются как лидеры, повышающие свою эффективность. Лидеры, которые не предпринимают действий, не обязательно являются плохими лидерами, они просто не воспринимаются как лидеры, которые становятся лучше. 


Спроси и получи 
В определенном смысле наша работа подтверждает основные выводы из исследования Хоторна (Hawthorne). Эти классические наблюдения за фабричными рабочими заводов Хоторна в пригороде Чикаго, которые профессор Гарварда Элтон Майо (Elton Mayo) провел почти 80 лет назад. Они показывают, что производительность повышается, когда рабочие осознают интерес и участие к своей работе со стороны руководства, что проявляется в целенаправленном изменении на рабочих местах. Наше исследование показывает, что когда сотрудники вовлечены в процесс развития лидерства, то лидеры, которым они помогают, становятся более эффективными. Лидеры, которые просят вносить свой вклад, а потом отслеживают, был ли прогресс, воспринимаются как люди, которым не все равно. И напротив, сотрудники могут сделать вывод, что лидеры, которые не реагируют на обратную связь, безразличны.

Исторически сложилось так, что огромный фокус в развитии лидерства был сосредоточен на важности события. Этим событием мог быть тренинг, мотивационная речь или выездная встреча руководства. Опыт восьми компаний, которые мы изучали, говорит о том, что реальное развитие лидерства связано с процессом. Он происходит спустя какое-то время, и это не вдохновение или трансформация, которая происходит на встрече. 

Полезной аналогией будет физическое упражнение. Представьте себе группу людей, явно не в лучшей физической форме, сидящих в комнате и слушающих речь о важности физических упражнений. Потом они смотрят видео с правильным выполнением этих упражнений, и, возможно, тренируются. Будете ли вы удивлены тому, что через год они все еще не в лучшей форме? Источником физической подготовки является не понимание теории упражнений, а непосредственно вовлеченность в их выполнение. Как сказал Арнольд Шварценегер «Ни у кого не растут мышцы от того, что он смотрит, как я занимаюсь!». То же самое происходит и с лидерским развитием. Как заметили профессор Друкер, доктор Херси  (Dr. Hersey) и доктор Бланшард (Blanchard), лидерство заключается в опоре на других сотрудников для достижения цели. Кто лучше, чем его сотрудники, может помочь лидеру повысить эффективность? 

Действительно, коуч руководителя во многом похож на личного тренера. Роль тренера такова - напоминать тренируемому о том, что он итак знает, что следует делать. Хороший личный тренер тратит гораздо больше времени на практику, чем на теорию. То же самое справедливо и в отношении развития лидерства. Большинство лидеров уже знают, что надо делать. Они читали те же самые книги и слушали тех же гуру, которые произносили те же самые речи. Следовательно, наш основной вывод из этого исследования состоит в том, что для большинства лидеров сложность состоит не в понимании практики лидерства, а в практике своего понимания лидерства.
 


Рисунок 1: Мой коллега не предпринимал последующих действий                   


Рисунок 2: Мой коллега предпринимал небольшие последующие действия


Рисунок 3: Мой коллега предпринимал некоторые последующие действия

diagr1.jpg


Рисунок 4: Мой коллега предпринимал последующие действия 


Рисунок 5: Мой коллега предпринимал последовательные или периодические последующие действия
       
diagr2.jpg


О выводах, основанных на исследованиях и диаграммах, вы узнаете в следующей части статьи по ссылке >>>


Переводчик: Елена Ратц
Научный редактор: Татьяна Андриевская

Первоисточник >>>



Назад к списку


Ближайшие
тренинги
  • COACH MASTERY: Сессия 7. Компетенции ICF Прямое общение.
  • 28.02.2018
  • Москва
  • Регистрация закрыта
  • COACH MASTERY: Сессия 8. Компетенции ICF Создание осознания.
  • 21.03.2018
  • Москва
  • Регистрация закрыта