Назад к списку

Применение коучинговых практик (Пётр Савельев)

vnedr_practika.jpg
Современные компании заинтересованы в создании инновационных успешных продуктов. А как известно лучшие продукты делают лучшие команды, которые состоят из профессионалов своего дела. Как же развивать сотрудников, чтобы им было интересно создавать такие продукты?

Наряду с наставничеством, менторингом и тренингами, всё чаще встречается слово «коучинг». В своё время я довольно скептически к нему относился. А зря. Пару лет назад пришло осознание, чем может быть полезен коучинг в компании, которая загимается разработкой игр. Хотел бы поделить с вами собственным опытом. 
Сразу оговорюсь, что речь пойдёт не о коучинге в чистом виде, а о менеджменте с его элементами. Уверен, что различные коучинговые практики прекрасно дополнят арсенал руководителя. Особенно в коллективе, где ценятся креатив, фан и постоянное самосовершенствование.

Если у вас стали появляться сотрудники, которые достигли всего, чего хотели, не решили или никак не определятся, какие грандиозные цели их будут зажигать на новые свершения, то самое время поинтересоваться темой индивидуального коучинга. Обычно в ней больше всего «прокачаны» сотрудники департамента HR. Они могут помочь с развитием нужных навыков у менеджеров среднего звена. Потом эти практики постепенно распространятся по компании. 



Разрешите мне на нескольких кейсах показать, как это начинает работать.


Первый кейс будет про то, когда сотрудники перерастают «цеховой» подход. Цеховым я называю метод традиционого назначения руководителями сильных специалистов.   По сути мастеров цехов. Они являются экспертами в своих областях и советуют коллегам, как поступить при столкновении с той или иной проблемой. Но, когда сотрудники тоже становятся экспертами старая схема перестает работать. Цели поставленные сверху не вдохновляют, ответственность брать не хочется. Продуктивность катастрофически падает. Что делать? Мне очень пригодился навык формулирования открытых вопросов. Вместо варианта решения, задаешь уточняющие вопросы по слепым областям. Это можно делать на встречах один на один. Через несколько фраз, коллега, пришедший за советом, вдруг САМ придумывает потенциальное решение. Понимаете, он сам до этого додумался. Потом можно спросить, а какие еще есть варианты? И он сам придумает еще несколько, сравнит их и выберет наилучший! Такие решения гораздо приятнее воплощать. Их реализацию нет нужды контролировать. Решение промежуточных сложностей, а они всегда есть, обычно происходит гладко.

Второй кейс с ответственностью. Кто из нас не сталкивался с сотрудниками, которые жалуются на то, что их идеи игнорируются, тонут в согласованиях, разбиваются о существующую систему? Как вернуть им веру в себя, в собственные идеи и силы? Простой вопрос, а что ты хочешь, чтобы было вместо этого, просто ставит людей в тупик. Замерев на секунду, поток жалоб снова возрождается. Способность руководителя сформировать совместное видение будущего может вернуть огонь в глаза. Особенно если это видение, вкусное, образное, детальное, понятное и достижимое. Пара коучинговых сессий и случается маленькое чудо! Теперь на ваших встречах вы всё больше говорите о небольших победах над системой. Люди начинают делиться радостью от своих достижений.

Третий кейс хотелось взять командный. Тут есть нюанс. Командный коучинг предполагает безоценочность. Быть безоценочным непосредственному руководителю по отношению к команде очень сложно. Поэтому лучше пригласить менеджера другой команды или вообще коуча со стороны. Мы делали и так, и эдак. Оба варианта работают. Внешние люди дольше интегрируются, но в рамках отдельных встреч создают среду, в которой команда достигает весьма впечатляющих результатов за короткие сроки. Внутренние ребята могут с легкостью присоединиться к ретроспективе. Их вопросы заставляют задуматься о следующем этапе развития команды, о целях, ради которых делаются задачи, о процессах, которыми живет команда. Спрашиваемому многое прощается, ведь у него не может быть скрытого контекста. Мышление членов команды сразу включается на конструктивный поиск и обсуждение идей. Команда получает ещё более мощный стимул к развитию, если вопросы будут задаваться на верхних логических уровнях.

Очень любопытный спецэффект появляется для руководителя. Нудные и выматывающие совещания вдруг превращаются в игру вопросов и приносят удовлетворение от развития людей вокруг себя.

Как же взрастить в корпоративной среде такие навыки? Начать можно с поиска хотя бы одного сотрудника, которому направление коучинга было бы интересно. Вижу как минимум три варианта - предложить ему проверенного коуча и ряд сессий, отправить на тренинг по управленческому коучингу, взять опытного коуча с рынка. Он станет своего рода евангелистом нового направления. Ему потребуется поддержка хотя бы на протяжении 2-3 месяцев. За это время уже будут видны результаты и появятся сторонники такого подхода. Сторонников позже можно отправить на тренинг, чтобы появились системные знания. В общем то ничего сверх сложного. Результаты скорее всего превзойдут ваши ожидания.

В заключение хотелось бы поблагодарить Международный эриксоновский университет коучинга, который помог нам пройти этот путь и получить ценнейший опыт по внедрению коучинговых технологий в корпоративную деятельность.


psaveliev2.jpg






Пётр Савельев

Сертифицированный коуч МЭУк
Руководитель проектов в области IT


Назад к списку


Ближайшие
тренинги
  • COACH MASTERY: Сессия 10. Компетенции ICF Планирование и постановка целей.
  • 25.04.2018
  • Анна Лебедева
  • Москва
  • Регистрация закрыта
  • COACH MASTERY: Сессия 11. Компетенции ICF Управление прогрессом и ответственностью.
  • 23.05.2018
  • Анна Лебедева
  • Москва
  • Регистрация закрыта
  • COACH MASTERY: Сессия 12. Компетенции ICF - интеграция коучингового мастерства.
  • 13.06.2018
  • Анна Лебедева
  • Москва
  • Регистрация закрыта