Назад к списку

Годовая оценка или цели на год? Практикум по управленческому коучингу (Ольга Бычкова)

pogrebnyak_otzyv.jpg
Конец корпоративного года означает закрытие бюджетов, подсчет доходов и подведение результатов. И не только. Конечно же, в конце декабря мы соберемся вместе для того, чтобы отметить успехи и пожелать друг другу еще более плодотворного нового года. Хотя в этой статье речь пойдет не об этом.

В большинстве современных компаний, особенно в западных представительствах, давно уже введена практика годовой оценки персонала. В конце года или в самом начале нового – руководитель встречается со своими подчиненными для того, чтобы оценить результаты прошлого периода и поставить новые задачи. Как показывает практика, очередная системная встреча на эту тему произойдет… примерно через год. 
Вы скажете, я преувеличиваю? Возможно. Да, я знаю компании, в которых это обсуждение бывает два раза в год. В январе и в июле.

Достаточно ли этого для того, чтобы каждый сотрудник достиг и даже перевыполнил поставленные перед ними цели? Зная статистику нескольких компаний по результатам года, я с уверенностью могу ответить, что есть большой потенциал роста эффективности при оптимизации данного инструмента.

Первое, что я предлагаю изменить в этой системе – название. Сам принцип «оценивания» едва ли ведет к энтузиазму и вдохновению сотрудников. Изначально система оценки должна была служить нуждам HR-департамента, помогая ему создавать кадровые резервы и планы карьерного развития. На практике сейчас в «увлекательную» неделю годовой оценки сотрудники заняты лишь одной темой: «Что поставили моим коллегам? У кого оценка выше, у кого ниже? Меня недооценили или Петрова переоценили?» и далее в том же духе.

Всем руководителям крайне важно осознавать и постоянно доносить до своей команды, что, так называемые, «оценки» не имеют никакого отношения к личности сотрудника. Нет и не может быть сотрудников А, В, С, D и E (эти пусть сразу самоликвидируются из штата). На таких встречах мы должны рассчитывать выполнение поставленных целей и эффективность использования рабочего времени за год, а также планировать новые важные результаты.

Даже если в вашей компании инструмент назван более объективно (например, цели на год), он практически бесполезен, если этот формат используется один раз в год. И двух раз в год абсолютно недостаточно для грамотного менеджмента. Уверена, что в вашем подчинении есть одна-две «звезды», которым вообще не нужны данные встречи. Мы сейчас не о них. Мы о преобладающем большинстве, которое по итогам года может показывать гораздо более эффектные результаты. Для этого достаточно будет изменить подход руководителя.

Годовые цели требуют регулярного анализа и самоанализа.
Для этого предлагаю вам использовать следующие инструменты.


Ежеквартальная встреча с руководителем по годовым целям в формате коучинга

Здесь вы можете задать коллеге вопросы по нескольким блокам. (Попросите коллегу подготовиться к встрече, чтобы максимально эффективно использовать ваше время).

УСПЕШНОЕ ДВИЖЕНИЕ
- Расскажи, пожалуйста, куда ты продвинулся по годовым целям?
- По каким проектам идет устойчивое планомерное движение?
- Чем ты гордишься больше всего из того, что было достигнуто за прошедший квартал?

НЕОБХОДИМОСТЬ УСКОРЕНИЯ
- В каких вопросах тебе необходимо усилиться?
- Что здесь может пойти не так?
- Какие тебе необходимы ресурсы, чтобы ускорить движение по данному проекту?
- Какие знания и навыки могут тебе помочь решить данную ситуацию и максимально продвинуться вперед в этом вопросе?

СВЕРКА С КУРСОМ
- Какие дополнительные проекты и задачи, которые не были учтены в начале года, возникли за квартал?
- Что сейчас является главным приоритетом в твоей ежедневной деятельности?


Ежемесячный самомониторинг сотрудника

На первой встрече, когда вы обсуждаете с коллегой годовой план, познакомьте его с инструментом ежемесячного самоанализа и договоритесь о том, что он будет осуществляться на регулярной основе.
Это позволит:
- Держать фокус внимания на всех важных проектах.
- Вовремя обратиться за необходимой поддержкой или дополнительными ресурсами к другим департаментам и непосредственному руководителю.
- Измерять прогресс в ходе работы и чувствовать уверенность.

В рамках регулярных встреч с вашими сотрудниками (я верю и вижу эффективность в еженедельных встречах) интересуйтесь результатами самомониторинга, спрашивайте, какой проект сейчас приносит коллеге больше всего вдохновения или удовлетворения от его развития.

Уже десять лет я раз за разом наблюдаю на практике, какое огромное значение для результатов компании играют руководители на каждом уровне.
Представьте, что вами руководит внимательный, уважающий вас, грамотный и эффективный лидер, способный дать вам полномочия и в то же время готовый в любой момент поддержать вас необходимыми ресурсами. Руководитель, который постоянно развивается сам и вовлекает в развитие вас. Что бы это изменило в вашей корпоративной жизни?
А что если таким лидером для вашей команды станете вы?



obychkova.jpg
С искренними пожеланиями процветания вам, вашей команде и вашему бизнесу, 


Ольга Бычкова
Профессиональный коуч PCC ICF
HR-директор 



Назад к списку


Ближайшие
тренинги