Назад к списку

Конфликт как повод для коучинга (Алина Светлова)

conflicts.jpg

О том, что коучинг может быть полезен и показан при разрешении конфликтов в бизнес-командах, уже сказано немало. Соотнесение разных точек зрения, позиций и даже ценностей часто становится вызовом для сотрудников и для менеджеров, так как в единый узел завязываются логика, эмоции, отношения… Иногда атмосфера накаляется и начинают лететь искры. Довольно сложно сохранять нейтралитет любому, кто возьмется разрешить подобный конфликт. Для этого и нанимают внешнего коуча, задача которого не проста, но понятна: обеспечить продвижение команды к новой точке, в которой конфликт исчерпан или разрешен, и можно вернуться к эффективной работе. 


Однако и по прошествии времени мы легко можем вспомнить напряжение, которое начинает витать в такие моменты в воздухе. Фокус вместо рабочих вопросов смещен на «болевую точку» конфликта. Эмоциональное состояние даже хорошо владеющих собой людей стягивает огромное количество энергии, которую в отсутствие конфликта можно было бы направить в мирное русло труда над важными задачами и проектами. При этом речь идет о внешних конфликтах, которые легко заметить и в связи с этим что-то предпринять. 


Мне же хочется обратить внимание на внутренние конфликты, с которыми часто встречается коуч в индивидуальной работе с руководителем. Для бизнес-лидера такие ситуации нередки: при принятии решений важно учесть интересы и особенности самых разных сторон: команды, клиентов, акционеров… Находить ресурсы для наращивания объемов продаж с одной стороны, одновременно сокращая издержки с другой… Решать тактические задачи, откликаясь на вызовы реальности, и держать в поле зрения стратегические цели…  Множество противоречивых, разнонаправленных векторов движения порождают тот же эффект, что и внешний конфликт: напряжение растет, энергия стягивается в одну точку, эмоциональный фон нарастает. Бесконечные споры с самим собой, списки аргументов «за» и «против», многочисленные попытки примирить непримиримое в душе или, напротив, прокрастинация, откладывание непопулярных, но необходимых решений и отказ от решительных действий. В голове как будто бы поселяется «группа товарищей», которые устраивают регулярные коммунальные собрания. Картинка забавная, но она не выглядит такой уж смешной, если помнить, что все это происходит вместо продуктивной работы, а время топ-руководителя стоит дорого – во всех смыслах. 


При всем при этом широко распространено мнение, что лидер не должен проявлять неуверенности, двойственности, раздумчивости, которые могут быть восприняты как слабость. Таким образом, способность постоянно «держать лицо» требует еще больше энергии. 


В свое время меня поразил факт, приведенный в результатах одного из научных исследований об эффективности труда: в случае сильных эмоциональных переживаний трудоспособность мужчин может падать на тридцать процентов, а женщин… на целых семьдесят! Только представьте, сколько же остается для бизнеса… 


И возникает вопрос: на что на самом деле расходуется энергия лидера? Какие могучие ресурсы необходимы, чтобы затушевывать, скрыть этот внутренний конфликт, отвлечься от него? На что по-настоящему полезное и ценное они могли бы быть направлены, если бы внутреннее противоречие разрешилось? 


Мой опыт, а также опыт моих коллег-коучей красноречиво свидетельствует о том, что в процессе индивидуальной работы руководитель способен самостоятельно найти пути выхода из конфликта с самим собой. Трансформационный коучинг потому так и называется, что позволяет клиенту через глубокое осознание прийти в точку, где конфликт исчезает. Как это может происходить? 
Одна из возможностей – посмотреть, на каком логическом уровне находятся аргументы, с помощью которых ведется внутренний спор. 


Например, контролировать действия подчиненных – это, конечно, важно. И прекращение контроля выглядит как попытка пустить все на самотек и породить хаос. Но что становится еще более важным, если этих подчиненных не пятнадцать, а сто пятьдесят? 

Найти аргументы для защиты годового бюджета перед акционерами, когда они хотят сократить расходы, а лидеру команды важно повышать качество услуг компании, что удорожает процесс – актуально. При этом полезно сфокусироваться на том, ради чего вообще приходится защищать бюджет.


Или смена бренда – это целый проект, предполагающий множество больших и малых действий. Неминуема борьба за движение к новому и цены, которую за это придется заплатить – в буквальном смысле: сколько это будет стоить в денежном выражении. В этой ситуации уже может оказаться недостаточным (или очень сложно) взвесить, что важнее – новое лицо организации или деньги. Все важно… 
Возможно, свежие решения подскажут ответы на вопросы о том, как прийти к балансу, и на чем этот баланс основывается. 


Другой способ – поддержать размышления клиента о том, где та точка во времени и пространстве, в которой существующее противоречие уже разрешилось. Подобный подход поддерживает клиента-руководителя, во-первых, эмоционально дистанцироваться от текущего проблемно ощущаемого момента, а значит, почувствовать себя свободным от сдерживающих и ограничивающих рамок, потому что только открытый разум может порождать подлинно креативные и элегантные решения. Во-вторых, создается поле для системного видения ситуации, благодаря чему клиент может синтезировать новое решение. 


Например, непростой выбор между тем, чтобы менять людей в проекте, набрав новую команду, и тем, чтобы развивать тех, что есть, при том, что они не очень-то хотят развиваться, да и непонятно, как именно их развивать, - этот выбор возможен из точки, где команда уже состоит из квалицированных и мотивированных сотрудников. Тогда гораздо легче заметить, что ряд небольших действий решает ситуацию плавно, без рывков: кто-то нуждается в переквалификации, кого-то достаточно поддержать добрым словом и выразить благодарность, а появление одного-двух новых сотрудников освежит атмосферу, добавит энергии всей команде, оживит соревновательный дух. 


Во всех ли описанных ситуациях необходим коучинг? Вероятно, ответ на этот вопрос зависит от уровня зрелости и даже, можно сказать, мудрости лидера, разнообразия его мыслительных и поведенческих стратегий, гибкости и так востребованной в наше время осознанности. 
Многие руководители высокоэффективны и без коучинга. В конце концов, жили же как-то раньше без него… Мир был стабильным, а становление лидеров происходило в результате обретения практического опыта, хорошего и разного. 


Современные тренды - растущая неопределенность внешнего мира и ускорение -  порождают запрос на целостность как одну их ключевых характеристик руководителя. 
Таким образом, если внутренние диалоги относительно важных управленческих решений становятся слишком громкими, то они могут послужить хорошим поводом для коучинга. Научиться у самого себя быть другим, оставаясь самим собой – чем не вызов ☺  


Автор рецензии: 
Алина Светлова, сертифицированный коуч PCC ICF, тренер МЭУк.




Назад к списку


Ближайшие
тренинги
  • COACH MASTERY: Сессия 10. Компетенции ICF Планирование и постановка целей.
  • 25.04.2018
  • Анна Лебедева
  • Москва
  • Регистрация закрыта
  • COACH MASTERY: Сессия 11. Компетенции ICF Управление прогрессом и ответственностью.
  • 23.05.2018
  • Анна Лебедева
  • Москва
  • Регистрация закрыта
  • COACH MASTERY: Сессия 12. Компетенции ICF - интеграция коучингового мастерства.
  • 13.06.2018
  • Анна Лебедева
  • Москва
  • Регистрация закрыта