Назад к списку

Про некоучинг в бизнесе (Алина Светлова)

ne_coaching.jpg

По мере того, как коучинг все больше проникает в бизнес, чаще и чаще звучат вопросы о том, где же пролегают границы – между коучинговым подходом и другими видами коммуникации, которые к коучингу не относятся. Особенно это актуально, если у лидера есть цели и задачи, которые необходимо решить, привлекая сотрудников, членов команды. Какой способ общения выбрать для максимального эффекта? 
Предлагаем разобраться вместе. 


1. Если ответ известен заранее. 
Как известно, коучинговый подход со стороны руководителя выражается в том, что он задает вопросы. Вопросы открытые, то есть предполагающие разные варианты ответов, не ограниченных ничем, кроме здравого смысла. Эта аксиома легко запоминается. Следовать ей немного сложнее. Однако лидеры, по-настоящему заинтересованные в эффективном общении с сотрудниками, быстро осваивают навык задавания вопросов. И вот, казалось бы, таким простым способом лидер превращается в лидера-коуча. Но есть в процессе задавания вопросов один существенный момент: важно быть готовым к действительно любому ответу подчиненного. Если вопрос подразумевает некоторый ожидаемый ответ, то это не коучинг. При коучинговом подходе вопрос и задается для того, чтобы найти ответ, которого пока не существует. То есть сделать открытие – вместе обнаружить решение, неочевидное до начала беседы. 

Но если у Вас как у руководителя уже есть предполагаемый ответ, стоит ли тогда вообще задавать вопрос? Ответ «Да» - если Вам важно узнать мнение сотрудника и обменяться идеями. 

2. Направляющие вопросы-подсказки. 
Например, руководитель задает наводящий вопрос, в котором уже содержится ответ, более удобный или предпочтительный. Почему этот прием тоже не про коучинг? Дело в том, что в таком диалоге есть «старший»,  который знает, как лучше, как правильнее, и есть «младший», задача которого – по возможности угадать. Это бывает интересно наблюдать, когда взрослый родитель играет как будто бы «в поддавки» с малышом-дошкольником. Коучинг же исходит из принципа равных в диалоге. Это означает, что Вы по-настоящему доверяете членам своей команды, взрослым людям и настоящим профессионалам. 

3. У Вас есть план. 
Часто бывает так, что видение ситуации в бизнесе у руководителя более системное и объемное – на то он и руководитель. И вот из этого видения создается определенный план действий. И если цель разговора – донести этот план до сотрудника, то это тоже не про коучинг. Кто разработал план, тот и отвечает за его реализацию. Подлинно коучинговый диалог возможен, если Вы как руководитель согласуете прежде всего общее видение. Передать свое видение невозможно, но создать общее – вполне. И вот из этого видения сотрудник сам планирует все, что необходимо для достижения результата. И берет ответственность, как за процесс, так и за результат. 

4. Манипуляция. 
Вопрос, для решения которого иногда пытаются использовать коучинговый подход: «Как бы сделать так, чтобы сотрудник сделал то, что надо, но чтобы он не заметил, что руководитель на это как-то влиял». Иначе говоря, вроде бы создается и доверительная атмосфера, и вроде бы сотрудника спрашивают, чего же он хочет, и даже предоставляют возможность сделать то, что он хочет. В чем же подвох, спросите Вы? И почему это не коучинг? Дело в том, что коучинговые отношения строятся на основе открытой коммуникации, когда цели и интересы сторон (а не только одной из них) известны и доступны для обсуждения. Именно поэтому, когда обнаруживаются «маленькие хитрости» руководителя, то следствием может стать обратный эффект, то есть потеря доверия. 

5. Личное представление о коучинге. 
Хорошо, что само понятие коучинга становится все более известным. Вместе с тем, по причине того, что коучинг – дисциплина достаточно молодая, пока еще определяющаяся со своими границами, это создает эффект легкого знания. Мы устроены так, что познаем мир через сравнения и аналогии. И это может сыграть недобрую шутку, когда, прочитав пару статей в бизнес-журнале и послушав получасовую презентацию, руководитель говорит: «Так я же давно знаю, что такое коучинг! И вообще всю мою жизнь его использую». Так под понятие коучинга может попасть и менторинг, и дисциплинарные беседы, и вообще любая коммуникация с сотрудником. А ведь это способы бизнес-общения с совершенно разными целями и средствами! 

Правда, в этом случае мне могут возразить, что для руководителя не так важно название и тонкости – главное, чтобы инструмент работал на пользу бизнеса. И это так. Однако, если подытожить, то коучинговый подход действительно эффективен, если следовать основным принципам, которые в него заложены: целостность, открытость, честность, готовность к разным мнениям и вариантам развития событий, подлинный интерес к тому, что готова создавать Ваша команда.  

А как это для вас? 


Алина Светлова, сертифицированный коуч PCC ICF, тренер МЭУк.



Назад к списку