Обратимся к модели «жизненных циклов организации» Ицхака Адизеса – всемирно известного бизнес-консультанта и эксперта в области повышения эффективности работы компаний коммерческого и государственного сектора. В данной модели он описывает 9 этапов развития, через которые проходит любая компания, независимо от формы собственности. На первых 2-х этапах: «Выживания» и «Младенчества» в организациях преобладают неформальные отношения, отсутствует иерархия, все процесс стихийны и зависят от конкретной ситуации или человека. На этих этапах все мысли посвящены тому, как заявить о себе и удержаться на рынке. Когда компания успешно проходит эти этапы она переходит на следующую стадию, стадию «Активного роста». Именно на ней и до стадии «Стабильности» собственники, а далее и наемные руководители, начинают задумываться о том, как правильно выстроить бизнес-процессы, повысив тем самым управляемость и эффективность работы.
(Из книги «Управление жизненным циклом корпораций» И. Адизес, 2004 г.)
Обычно для этой задачи нанимают бизнес-консультантов, которые имеют опыт решения такого рода задач.
Стандартная схема работы консультантов примерно такая.
1. На первом этапе консультанты собирают информацию о том, какие процессы уже есть, как они функционируют, кто за них отвечает, что есть «на входе», что есть «на выходе» и составляют схему процессов «как есть» («as is»).
2. На втором этапе собирают и анализируют информацию по проблемным зонам.
3. На третьем создают модель бизнес-процессов «как должно быть» («to be») и презентуют её заказчику.
Знакома с этой схемой работы не понаслышке, неоднократно имела честь быть и в качестве заказчика, и в качестве участника рабочей группы от компании, и в качестве консультанта.
Что нового может внести коучинговый подход в разработку и построение бизнес-процессов? На каком из выше описанных этапов использование коучинговых технологий будет самым эффективным? Как практик, находящийся прямо сейчас в аналогичном проекте, могу ответить на поставленные вопросы следующим образом: на втором и третьем этапах. Первый этап - сбор информации и построение модели «as is» с моей точки зрения не требует применения специальных коучинговых знаний.
Так, сбор и анализ информации по проблемным зонам (второй этап) требует от эксперта 3-го уровня слушания, умения задавать глубокие и открытые вопросы, работать с зоной подконтрольности, удерживать раппорт и коуч-позицию, и что самое важное, общаясь на проблемные темы, интересоваться видением участников группы и их решениями заявленных проблем, акцентируя внимание на позитивной формулировке и использовании 4-х коучинговых вопросов (Чего хотите вместо этого? Как поймете, что проблема решена? Почему это важно? Как можете этого достичь?). Не мало важным на этом этапе является умение работать с будущим и погружаться в прошлое только за ресурсом. В консалтинговом же варианте обычно отводится большое место сбору предыдущих ошибок и анализу причин их возникновения. В этом одна из ключевых особенностей использования коучингового подхода в разработке бизнес-процессов, когда второй этап превращается из этапа сбора причин и анализа информации по проблемным зонам в этап разработки (пусть и первичной) совместных решение, процессов и ответственных за них лиц.
Третий этап разработки и построения бизнес-процессов – это создание и презентация новой модели «ключевых» и «второстепенных» процессов - модели «to be». В коучинговом формате данный этап проходит под лозунгом следующих вопросов: «Посмотрите, подходит ли вам данный вариант? Что еще могли бы вы сюда добавить? Готовы ли вы все сейчас взять ответственность за соблюдение и внедрение данного процесса?»
Каждый руководитель, который когда-нибудь занимался вопросами построения бизнес-процессов знает, что создать модель «как должно быть», это только 50% выполненной задачи, далее необходимо реализовать внедрение этих процессов. В данном случае коучинговая поддержка (как на индивидуальном, так и на командном уровне) может оказаться очень эффективным методом поддержки и принести быстрые результаты. Коучинговый подход отличается отсутствием директивности, поэтому если совместная работа при разработке процессов правильно выстроена и сформирован сильный раппорт, на этапе поддержки внедрения новых процессов трудностей быть не должно.
Таким образом, применение коучингового подхода при разработке бизнес-процессов может помочь организации сократить время на реализацию данного проекта, снизить негативные последствия восприятия нововведений, повысить ясность и прозрачность действий, что в конечном итоге повлияет на развитие компании и принесет ей реальную прибыть.
Вера Данилочкина
Профессиональный сертифицированный коуч ACC ICF, специализация переговоры и сложные коммуникации, приглашенный преподаватель Бизнес-школы МГИМО по курсу Executive MBA, Master of Business Administration по курсу стратегический менеджмент и управление компанией, основатель Института Переговоров.
Понравилась статья, поделитесь ею с коллегами и друзьями!
