Проектное управление в изменчивом мире становится гибким, и проектный менеджер – это уже не только лидер в реализации целей проекта, но и коуч для своей команды, стейкхолдеров и спонсора проекта.
Изменчивый мир и Стандарты проектного управления
Мир нашего времени называют BANI – аббревиатура от английских «хрупкий, беспокойный, нелинейный, непостижимый». Мировые события меняют приоритеты, привносят в жизнь новые ценности и потребности, требуют от нас новых способностей и меняют наше поведение.
Нелинейность мира естественным образом отражается на проектной работе и ее стандартах. Проектное управление становится все больше не портфельным, а комплексным: заказчик заинтересован в глубокой разносторонней проработке задачи, а не в наборе последовательных задач. Все происходит так быстро, что важным в проекте становится не столько идея, сколько конкретный результат ее внедрения. Модели управления переходят от классической каскадной к гибким или гибридным.
Базовые принципы стандартов управления меняются, но суть проекта все та же – создание чего-то нового и ценного за счет человеческой способности изобретать и придумывать.
Если обратиться, например, к стандарту проектного управления PMI (Project Management Institute) и сравнить версии 2012 и 2021 годов, то можно наблюдать как приоритет отдается уже не пресловутому треугольнику «Сроки – Цена – Качество», а в первую очередь команде (заметьте знаковое переименование «человеческого ресурса» в «команду»!) и потом стейкхолдерам. Меняется и нотация: разделы называются уже не «областями знаний» (knowledge areas), а «доменами эффективности» (performance domains), то есть важно не столько знание как и что сделать, сколько практический эффективный опыт.
Реализация проекта и коучинг
Самое важное в проекте – это та ценность, которая остается от работы проектной команды. При этом ценности – это не только материальные активы, но и обновленный взгляд стейкхолдеров на решаемую проблему. Крайне важно, чтобы проектная команда умела показывать стейкхолдерам «слепые зоны», умела работать с сопротивлением изменениям, даже в какой-то степени меняла мышление.
Крупные корпорации уже довольно давно создают проектные офисы, в которых работают не только проектные менеджеры, а и проектные коучи, способные задавать ценностные открытые вопросы, развивать приверженность за результат, мотивировать и вдохновлять. Очень хорошо, когда в команде могут работать с мышлением «Жалобщика» или «Посетителя», использовать вопросы планирования и формирования рамки конечного результата, давать конструктивную обратную связь.
СИТУАЦИЯ №1. Переход от «вам надо, вы и меняйте» к «я хочу разобраться и изменить»
Проект по оптимизации процесса закрытия финансовой отчетности в корпорации (ТОП-4 в своей отрасли в России). Работники компании (стейкхолдеры проекта) на все попытки проектной команды вовлечь их в процесс оптимизации отвечают «вам надо, вы и меняйте, мы уже Х лет так работаем», притом что налицо риск закрыть финансовый период значительно позже установленных сроков (критично для собственников).
Проектный менеджер проводит круглый стол с участием проектной команды, подрядчиков и стейкхолдеров проекта, где поясняет по модели логических уровней (см. Рисунок 2) взаимосвязь внутренних изменений в компании с внешним миром и важностью для каждого отдельного участника процесса, чем снимается основная волна негатива, связанного с сопротивлением изменениям, проявляются заинтересованные в изменениях работники. На мероприятии во время обсуждения текущих проблем процесса некоторые работники проявляют мышление «Жалобщика» («виноваты другие подразделения»), но благодаря коучинговой работе проектного менеджера (индивидуальные сессии и групповые обсуждения) принимают ответственность за результат, отодвигают в сторону свои сомнения, помогают сформулировать KPI проекта, делают предложения по оптимизации процесса.
В какой-то степени проектный цикл «инициация – планирование – реализация – завершение» сжался до спринта в один месяц, а то и две недели. То есть базовая модель работы проектного менеджера стала более итеративной – сверка с контрактом или целями проекта проводится не только в конце при подведении итогов, а постоянно, при этом важным становится анализ сложностей, ценностей и признание заслуг участников (см. Рисунок 1). Принцип ведения проекта становится похожим на долгосрочный коучинговый контракт, а оперативки по подведению итогов спринта – на широкоформатную итоговую сессию.
Управленцам разного уровня ставят KPI на постоянное усовершенствование процессов, повышение их эффективности, и поэтому зачастую проекты не заканчиваются, а перетекают один в другой. Важно, чтобы корпорация не только требовала исполнения таких KPI, но и создавала поддерживающую среду. Некоторые корпоративные университеты, например, уже готовят внутренних коучей, которые проводят сессии для работников, помогая найти варианты и ресурсы развития. Особенно ценно, когда каждый участник команды может рассчитывать на поддержку в сложных ситуациях – выгорание, стрессы, конфликты, отсутствие мотивации, страх не справиться и т.д. В таких случаях коуч может использовать техники работы: колесо баланса, прогулка к мастерству, шкала состояний, корневая ценность.
СИТУАЦИЯ №2. Когда «верхи» хотят, а «низы» уже без сил
Agile-трансформация основных бизнес-процессов компании. Новый топ-менеджмент компании ставит агрессивные цели, недостаточно уделяя время детализации желаемого результата и обучению работников новой парадигме работы. Царят хаос и стресс. Эмоциональные ресурсы работников истощены, риск потери ключевых персон и провала проекта.
Проектная команда сокращает проектный цикл до двух недель, по итогам каждого спринта проводятся широкоформатные сессии для подведения результата, сложные вопросы выносятся на отдельные обсуждения с участием вовлеченных сторон. Появляется отдельное подразделение agile-коучей, которые модерируют рабочие обсуждения, фиксируя желаемый результат («контракт») и задавая открытые вопросы. Дополнительно, корпоративный университет предоставляет возможность работы с внутренними коучами и психологом. В результате: работникам всегда понятно чего они уже достигли (что мотивирует), какие сложные вопросы сейчас в обсуждении (что добавляет структуры), когда и где можно поднять «красный флажок» (что обеспечивает поддержку от лица, принимающего решения), и что всегда есть возможность получить моральную и эмоциональную поддержку (что снижает риск потери ценных кадров).
Роль проектного менеджера
Проектный менеджер – это драйвер проекта и лидер команды. Как драйверу проекта ему очень важно понять задачу, «прочелленджить» стейкхолдеров и спонсора на ожидания от проекта. Что интересно, по итогам диалогов с работниками разного уровня, цели и задачи одного и того же проекта могут очень сильно разниться. И здесь важно умение выстраивать рапорт, структурировать объем проекта, может быть даже строить «колесо ценностей» и вырабатывать тот ценностный образ, который нужен компании в первую очередь. В особых историях, когда собственники хотят выйти на абсолютно новый уровень, создать что-то особенное, могут быть полезны следующие техники: обратное планирование, трехпозиционное планирование, стол менторов (с оговоркой на достаточный уровень доверия между партнерами).
Проектный менеджер как лидер команды больше не «человек организующий», а «человек влияющий», для которого харизма – это модель поведения. Это лидер, которому, помимо профильных навыков, важно понимание принципов Милтона Эриксона, который должен иметь способность развивать в команде ответственность за результат, приверженность качеству и самостоятельность. Проектный менеджер может, например, организовывать мозговые штурмы на темы: «а как мы можем сделать лучше?», «какие наши способности помогли и продвинут в будущем?», «ради чего большего мы это делаем?». Также важна индивидуальная работа с каждым отдельным участником проекта. Нужно уметь выслушать и услышать.
СИТУАЦИЯ №3. Когда задача проекта – создать атмосферу
Компания по организации мероприятий ставит целью выход на новый уровень, повышение удовлетворенности клиентов и стандартизацию внутренних бизнес-процессов.
Лидер команды меняет подход к обсуждению технического задания с клиентом: теперь в предпроектное интервью входят вопросы, связанные не только с действиями, а также и вопросы с высоких логических уровней, что позволяет поддержать корпоративные ценности компании при подготовке и проведении мероприятий.
На стадии начального планирования крупных проектов лидер команды проводит установочные встречи по модели трехпозиционного планирования, где участники проговаривают основные риски проекта, составляют план для достижения наилучшего результата, определяют роли и ответственность каждого участника. При необходимости корректировки действий участников лидер дает обратную связь, придерживаясь принципов Милтона Эриксона. На стадии завершения проекта лидер благодарит спонсора проекта и свою команду по модели логических уровней. Такой набор действий позволяет построить эффективную командную работу.
Анастасия Шеповалова
Наставник в проектном управлении, коуч достижения результата
http://motivecoach.tilda.ws/
