5 способов помочь компании с помощью коучинга (Анна Лебедева)

Назад к списку

25.12.2020

thumb_Lebedeva.jpg

Коучинг в компаниях становится все более популярным. Все чаще топ-менеджеры корпораций и владельцы бизнеса работают с коучами и используют методы коучинга в работе со своими командами. Давайте рассмотрим, как коучинг может поддержать организацию и ее сотрудников, вместе с Анной Лебедевой, директором Эриксоновского международного университета коучинга и сертифицированным тренером Международной федерации коучинга (MCC).

____________

Как директор крупнейшей школы коучинга я заметила, что руководители стали более ответственно подходить к работе с внешними и внутренними коучами, и это приносит им результаты и рост эффективности внутри команд. В последние 2-3 года я вижу на наших учебных курсах все больше руководителей разного уровня.

Поскольку эта тенденция набирает обороты, у вас, возможно, возник вопрос, может ли руководитель применять коучинговые инструменты к своим сотрудникам самостоятельно? Для ответа на этот вопрос разберемся с самим понятием «коучинг».

Существует много определений того, что такое коучинг. В кратком оксфордском словаре слово «coaching» переводится как «наставлять, воодушевлять, тренировать». Для сравнения, Международная федерация коучинга определяет коучинг как «партнерство с клиентами в творческом процессе, который вдохновляет на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала».

Алла Казаева: ICF определяет коучинг следующим образом: Коучингом называется процесс, построенный на принципах партнерства, который стимулирует мышление и творчество клиентов, и вдохновляет их на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала. Это официальная версия.  

Когда руководство компании применяет коучинговый подход, это открывает дополнительную возможность общения между лидерами и членами команды и приводит к повышению степени доверия, продвижению команды в профессиональном развитии и повышению эффективности в достижении общих целей.

Коучинг это:
- ведение диалога с сотрудниками с помощью вопросов, ориентированных на будущее;
- поиск решений, а не проблем;
- фокусировка на цели;
- партнёрские диалоги на равных.

1. Развитие собственной мудрости

Одной из постоянных проблем для многих руководителей, топ-менеджеров и ведущих специалистов является передача своего опыта и знаний другим сотрудникам. Вместо подхода наставничества посредством советов с высоты опыта, подход коучинга позволяет более молодому профессионалу развивать собственную мудрость через диалог. Вот несколько примеров вопросов, которые иллюстрируют подход коучинга:

• Что вам легко дается? Что для вас сложно?
• На чем бы вы хотели сосредоточить свое внимание для роста?
• Вы помните момент, когда у вас получалось хорошо?
• Как бы вы оценили свое развитие в рамках этой компетенции?

Переход от монолога к активному диалогу в беседе дает возможность сотруднику стать более активным участником процесса своего личного развития. Обмен больше не ограничивается опытом старшего специалиста, а скорее определяется интересами, целями и личными мотивами молодого специалиста.

Такой подход дает молодому сотруднику возможность рассмотреть новые перспективы и принять собственное решение о направлении своего профессионального роста. Коучинговый диалог между руководителем и сотрудником помогает сотруднику обсуждать трудности, возникающие на рабочем месте и вместе искать решения. Успешные лидеры знают, что, задав серьезные вопросы, можно добиться большего, чем просто дать совет.

2. Пробуждение командного духа

На командных встречах руководитель всегда должен искать баланс между поддержанием внимания всей команды. Коучинговый подход может стать здесь хорошим помощником, поскольку он фокусируется на использовании мощного метода вопросов, чтобы удержать внимание команды и сосредоточиться на возможных результатах, что называется другими словами «форматом конечного результата».

Руководствуясь форматом результата, руководитель фасилитирует диалог команды с ориентацией на будущее, действительно ключевое и важное для всех, SMART-цели и предлагает фокусироваться на том, на что команда может повлиять. Затем обсуждение сосредотачивается на том, какие действия члены команды могут предпринять, чтобы поддержать усилия по достижению этих целей. Вопросы, которые следует задать вашей команде для упрощения «формата конечных результатов»:

• На что мы должны использовать время встречи, чтобы извлечь максимальную пользу?
• Что из этого наиболее важно?
• Как эти усилия помогут нам достичь наших целей?
• Как мы можем измерить наш прогресс в достижении этих целей?
• Что нам нужно делать дальше, чтобы улучшить нашу работу по достижению этих целей?

Кейс. Директор большого гипермаркета обратился ко мне с проблемой. На еженедельных встречах его команда руководителей торговых секторов, обсуждала из раза в раз одни и те же темы. В конце встреч, принимая решение, они не охотно брали на себя ответственность за внедрение этих решений в жизнь. Разочарованный тем, что менеджеры среднего звена не хотят брать на себя ответственность, директор гипермаркета обратился за помощью.

Мы работали над этой проблемой в ходе нескольких встреч. Он хотел «встряхнуть» свою команду и стимулировать больше драйва, энергии и творчества. После наших диалогов он изменил уже сложившиеся привычки в команде, назначил ответственного за формат конечного результата и второго руководителя сектора, который стал ответственным за исполнение повестки дня. Коллеги, которые обещали команде руководителей что-то сделать, на следующую встречу приходили с рассказом о прогрессе. За пять встреч они достигли очень значительных результатов, а через полгода двух человек из его команды повысили, а один из них стал директором гипермаркета.

Лидеры, использующие коучинговый подход, создают особые правила, которые поддерживают сосредоточенность и высокое качество командного взаимодействия. Какие правила может согласовать ваша команда, чтобы встречи были эффективными и целенаправленными?

Вот контрольный список правил, который я часто использую:
• Все участники задают актуальные вопросы;
• Если вы критикуете, также предлагайте идеи;
• Начинайте и завершайте встречи вовремя;
• Командные обсуждения конфиденциальны;
• На собраниях Zoom все камеры включены;
• Рабочая атмосфера важна.

Подумайте, какие дополнительные правила помогут улучшить совместную работу вашей команды.

3. Применение знаний в переговорах 

Когда партнёры ведут переговоры, важно сосредоточиться на достижении «win-win» решений, которые принесут пользу всем участникам. Для создания приверженности на переговорах, важно, чтобы они опирались на наши собственные ценности. Опытные переговорщики-коучи используют целый спектр коучинговых инструментов для того, чтобы создать системную ясность результата, о котором обе стороны договорились.

Коучинговый совет: используйте перенос в будущее и чёткую конкретную визуализацию того результата, к которому стремятся обе стороны переговорного процесса. Спросите об этом собеседника, уделите время выяснению того, почему обе стороны сели за стол переговоров.

Примеры вопросов коучинговых переговоров включают в себя следующие:
• Каков желаемый результат этих переговоров?
• Что вам нужно для достижения такого результата?
• Как можно получить уверенность в том, что этот результат будет достигнут?
• Как вы узнаете, что вы удовлетворены результатом?
• Если заглянуть в будущее на полгода вперед, как выглядит тот желаемый результат, который устроит обе стороны?

Когда мы приглашаем наших коллег представить вместе с нами будущий результат, это активирует визуальную часть мозга каждого человека. Люди формулируют свои цели, исходя из того, чего они хотят. Таким образом, вы можете подробно обсудить важные аспекты будущих результатов для обеих сторон и сравнить приоритеты.

Вопросы, которые можно задать:
- Что важно для вас?
- Что важно для нас вместе?
- Чем вы можете поступиться и что менее приоритетно для нас?

Можно использовать инструмент, который мы называем «колесо целей». Мы можем нарисовать все цели на флипчарт и расположить их в виде колеса, а затем прояснять каждую цель, доводя её до полной ясности.

4. Разрешение конфликтных ситуаций

Конфликты часто бывают болезненными. Распространенная проблема конфликтов на рабочем месте заключается в том, что между парой членов команды возникает личная напряженность. Когда это происходит, легко попасться в ловушку, пытаясь разобраться, с чего все началось. Попытки разобраться в серии жалоб, не принесут пользы ни команде, ни компании.

Чтобы применить коучинговый подход к управлению конфликтами, руководитель группы должен начать с признания того, что у каждой стороны есть позитивная цель, к которой они стремятся. Он не должен искать тех, кто прав, а кто виноват, а приглашать высказаться обе стороны.

Чтобы начать разговор о конфликте, попросите каждого вовлеченного члена команды ответить на следующие вопросы:
• Каков был ваш желаемый результат?
• Что случилось в конце?
• Что вы узнали из этого сложного опыта?

Руководитель-коуч внимательно слушает обе стороны. Часто сотрудники бывают удивлены тому, что они, возможно, хотели одного и того же, их цели не так уж сильно отличаются. На базе общей цели можно проговорить, что для кого важно, что такое «вовремя», что такое «качественно».

5. Долгосрочное развитие сотрудников

Во многих компаниях уже внедрены планы личного развития, руководители согласовывают цели развития с сотрудниками ежегодно и сверяют их каждые полгода. За 20 лет работы коучем я увидела, что часто это делается формально. Сотрудник и руководитель проводят сверку целей и процедуру оценки, не ставят реалистичные цели развития в план. Для того, чтобы план развития сделать объемными и зримым, чтобы сотрудник мог взять его под контроль, руководитель и сотрудник могут нарисовать колесо развития компетенций.

В этом колесе мы можем отобразить как hard skills (компетенции, которые сотрудник должен развивать по роду своей деятельности), так и soft skills («мягкие» навыки, например, межличностные компетенции, коммуникативные компетенции, навыки ведения переговоров и так далее). 

На ежегодной сессии постановки целей руководитель может нарисовать вместе с сотрудником/сотрудниками колесо из восьми областей, на которых нужно фокусироваться, а также согласовать ориентиры. В колесе из восьми областей можно расставить приоритеты.

Задайте подопечному следующие вопросы:
• Какие основные профессиональные качества помогут вам добиться успеха на вашей должности?
• С какой областью колеса вы хотите поработать в первую очередь и почему?
• Какая из этих областей предлагает наибольшие возможности, по вашему мнению?
• Если вы могли посмотреть на все секторы вашего колеса и выбрать тот, сдвиг в котором в сторону развития мог бы повлиять на все остальные области, то какой бы это был сектор?

Любая компания может предпринять шаги по внедрению подходов коучинга для положительного воздействия на свои команды, начиная с этих пяти областей. Задавая менеджерам и сотрудникам открытые, ориентированные на будущее вопросы, вы предлагаете им привнести творческую составляющую и новаторские идеи в свою повседневную работу. Когда каждый член команды чувствует себя ценным, наделенным полномочиями и понимает общие цели, тогда каждый получает возможность работать наилучшим образом и добиваться значимых результатов.

Благодаря этим мощным результатам коучинг часто создает более позитивную рабочую среду, более эффективную команду и меньшую текучку кадров. Если это цели, которые вы ставите перед своей компанией, привлечение профессионального тренера коуча в вашу команду или внедрение методов коучинга направят вашу команду на правильный путь.


Статья написана эксклюзивно для портала Executive.ru, смотреть первоисточник >>>



Назад к списку