Как компании перейти на режим работы «меньше, но лучше» (Анна Лебедева)

Чем плоха стратегия делать как можно больше дел, можно ли получать отличные результаты без лишней траты энергии, какие шаги предпринять, чтобы такой подход стал философией компании, — рассказывает Анна Лебедева (МЭУк).

Большинство людей придерживаются парадоксального мнения: им кажется логичным, что для того, чтобы больше зарабатывать, необходимо решать больше задач. Это убеждение пришло к нам от предыдущего поколения, когда было очень важно восстановить страну быстро, а лозунг «пятилетка за три года» вдохновлял строителей коммунизма на то, чтобы работать быстрее. Это были другие времена и другие ценности.

Сегодня, в век компьютерных технологий, станков с числовым программным управлением и роботов, заменяющих человека на самых тяжелых физических задачах, совершенно нет необходимости повышать в несколько раз норму выработки или работать в две смены. Гораздо важнее вовремя остановиться, обдумывая задачи и четко расставляя приоритеты.

Многочисленные исследования и эксперименты не раз доказали, что работать надо не больше и дольше, а качественнее. Некоторые компании и даже страны, которые переходили на четырехдневную рабочую неделю, подтвердили, что эффективность как минимум не снижается, но чаще всего даже растет. Принцип эссенциализма (достигать целей и не тратить при этом лишнюю энергию) работает как в масштабе компании, так и в жизни отдельно взятого человека. Так почему же тогда мы продолжаем задерживаться на работе или брать ее домой, хвататься за все и надеяться, что успеем нам неподвластное?

Расстановка приоритетов

У каждой компании существует приоритетное направление развития уникального продукта. И логично, если именно вокруг него компания будет выстраивать все рабочие процессы. В этом случае все непрофильные бизнес-задачи уходят на второй план, их можно выполнить позже или делегировать сторонним организациям. Но во многих фирмах помимо главного флагманского направления есть еще несколько дополнительных, в связи с этим внимание руководителей и сотрудников рассредотачивается, появляются многочисленные смежные процессы.

Из-за количества задач теряется общий фокус на миссию компании. Каждого заботит только его личный список дел, который без привязки к ценностям фирмы кажется не таким уж необходимым, мотивирующим. Только когда есть один главный вектор развития, сотрудники объединяются на уровне более высокой цели и у каждого появляется понимание, чем конкретно он занят в этой компании. Люди перестают работать за деньги и стараются ради достижения важного, конкретного и понятного им результата.

Сонастройка команды

Однако и в компаниях с четко сформулированными бизнес-процессами случается так, что сотрудники злоупотребляют продвижением интересов своих групп, проявляя так называемый ингрупповой фаворитизм. Руководители отделов, собираясь на совещания, перестают быть единой командой, каждый защищает свое подразделение, и от этого приоритеты размываются. Это разделение по интересам может проявиться в любой момент, когда руководство перестает уделять внимание сплочению сотрудников. Так что одна из ключевых задач руководителя — объединение людей вокруг того, что является конечной целью совместной деятельности компании.

Мотивация и пересмотр KPI

Руководителю важно задуматься над пересмотром KPI сотрудников, проверить, являются ли эти показатели логичным следствием основного бизнес-процесса и главной цели компании. Сформулируйте задачи для каждого члена команды.

Качество взаимодействия между подразделениями и сотрудниками приводит к тому, что все начинают максимально эффективно использовать свое время и оптимизировать усилия, а в совокупности со стремлением к общему результату получать больше удовольствия от процесса.

Компаниям часто бывает достаточно сложно выбрать один ключевой приоритет и двигаться к максимальному упрощению задач и действий. Внутренний перфекционист, взращенный со школьной скамьи, хочет быть хорошим и эффективным буквально во всем, что только ни делает. Но отличник и идеальный руководитель никак не связаны с эффективностью и экономией усилий.

Сейчас сосуществуют две параллельные парадигмы — наших родителей и наша. Человеку сложно решить, что выбрать:

ту, в которой он вырос и видел, как это срабатывало (но тогда важен был человеческий фактор, ручной труд с низким уровнем автоматизации),
или современную, когда процессы автоматизированы и тяжелую работу за нас делают роботы.
Современная парадигма мышления про то, чтобы продумать действительно важные и значимые действия и выполнить именно их. И обнаружить, что сделанное важное дело (например, единственный звонок ключевому клиенту) приводит к результату. Это переход на совершенно другие рельсы мышления.

Не стоит бояться сокращать количество задач — так рождаются инновационные предложения, проявляются новаторы и более ответственные люди, которым можно поручать лидерские позиции. Система карьерного роста и мотивации внутри подразделений меняется, укрепляется управленческая команда и основы эссенциализма встраиваются в глубинную структуру мышления.

Путь эссенциализма

Когда вы как руководитель решаете внедрить принципы эссенциализма в работу компании, необходимо придерживаться следующих шагов:

1. Ежегодно выделяйте время для составления пятилетней перспективы. Пользуйтесь техникой визуализации, задавая себе вопросы.

Чего я хочу для себя и своей команды через пять лет?
Какие самые ключевые, важные, профильные продукты мы даем клиенту?
Какие уникальный подход, взгляд на жизнь, компетенции есть у компании и команды?
Как исходя из личной уникальности команды и компании разработать стратегию усиления продукта или бренда?
Какие ключевые задачи стоят перед вами (самое основное)?
Как вовлечь и вдохновить сотрудников, аргументировать движение к единой цели, почему лично им должно быть интересно участвовать в создании нового светлого будущего для компании?
2. Внесите правки в вашу стратегию, дайте возможность высказать свое мнение всем сотрудникам. Тогда план по внедрению изменений станет не только вашим, но и их личным планом, они почувствуют свою причастность к общему делу.

3. Обязательно раз в полгода проводите с командой аудит, отслеживайте, как вы приближаетесь к этим целям и что вас от них отдаляет. Еще сильнее упрощайте процессы, убирайте лишние задачи.

4. Поддерживайте команду в создании прочного командного соглашения, на что вы все готовы, по каким правилам будете взаимодействовать для достижения этих целей. Не забывайте прилюдно благодарить всех в команде за то, как целенаправленно они прокладывают путь из точки А в точку Б.

5. Будьте готовы к тому, что в начале пути очень сложно не делать много ненужных шагов. Поэтому каждый день фокусируйтесь сначала на важном — тогда у вас не будет времени и ресурсов для того, чтобы параллельно делать огромное количество лишних задач.

Автор: Анна Лебедева, директор международного Эриксоновского университета в России
Дата публикации: 19.08.2022

Первоисточник статьи на РБК >>>