Назад к списку

Лидеры пятого уровня: триумф скромности и жесткой решительности (Д. Коллинз)

Имя Джима Коллинза у многих ассоциируется с понятием «высокопроизводительная организация». Почти 20 лет он исследует вопрос, как и почему некоторым компаниям долгое время удается работать лучше, чем остальным.

Может показаться странным, что из всех факторов, необходимых для превращения хорошей компании в выдающуюся, он выделил только один — лидеров. Однако, прочитав эту статью, впервые опубликованную в 2001 году, вы убедитесь в правоте автора.

Коллинз утверждает: чтобы компания могла, совершив качественный скачок, перейти в разряд великих, ей необходим лидер пятого уровня — человек, в котором подлинная скромность сочетается с профессионализмом и железной волей. Это самое главное условие. Идея Коллинза и сейчас кажется неожиданной, а четыре года назад ее сочли едва ли не крамольной. Громкие корпоративные скандалы еще были впереди, и считалось, что генеральный директор должен быть харизматичным исполином. Коллинз первым подверг сомнению этот стереотип.

В 1971 ГОДУ ничем не примечательного человека по имени Дарвин Смит назначили генеральным директором бумажной компании Kimberly-Clark. Дела у компании шли неважно: совокупная доходность ее акций за последние 20 лет была на 36% ниже среднерыночного уровня. Скромный сотрудник юридического отдела, Смит сомневался в правильности выбора совета директоров. Но тем не менее он стал генеральным директором и занимал этот пост 20 лет.

Что это было за время! Проведя в компании крупные преобразования, Смит превратил ее в ведущего мирового производителя потребительских товаров. Под его руководством Kimberly-Clark обогнала конкурентов — Scott Paper и Procter & Gamble. Совокупная доходность ее акций превысила среднерыночный показатель в 4,1 раза — в этом отношении Kimberly-Clark обошла Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola и GE.

В ХХ веке истории, подобные той, что произошла с Kimberly-Clark под руководством Дарвина Смита, случаются не часто, тем не менее мало кто слышал об этом руководителе. Он и сам не стремился к известности. Смит был классическим лидером пятого уровня, то есть человеком, в котором странным образом сочетались невероятная скромность и профессиональная решимость. Наше пятилетнее исследование показало: компания может из разряда просто хорошей перейти в ранг великих (что происходит очень редко), только если ее возглавляет лидер, относящийся к такому типу (см. врезку «Один вопрос, пять лет, одиннадцать компаний».)

Когда мы присваиваем руководителю пятый уровень, это означает, что он обладает лучшими лидерскими качествами. Руководители остальных четырех уровней добиваются отличных результатов, но им не дано превратить обычную компанию в образец для подражания (см. врезку «Пятиуровневая иерархия») . По плечу эта задача лишь лидерам пятого уровня, хотя, конечно, для успеха их начинаний необходимы и другие условия (например, поддержка единомышленников, дисциплина).

Этого вы не ожидали

Вероятно, наше утверждение многим покажется неожиданным. Считается, что вывести компанию на качественно новый уровень могут лишь лидеры-исполины вроде Ли Якокки, Эла Данлэпа, Джека Уэлча и Стенли Голта.

В сравнении с этими прославленными знаменитостями Дарвин Смит кажется человеком не от мира сего. Застенчивый, лишенный честолюбия, даже неловкий, он старался не привлекать внимания к своей персоне. Однажды журналист из Wall Street Journal попросил Смита охарактеризовать свой стиль управления. Смит, одетый в дешевый старомодный костюм, долго думал и наконец ответил: «Эксцентричный». Стоит ли говорить, что статья получилась не слишком захватывающей.

Но если вы думаете, что Смит был человеком мягким или кротким, то глубоко ошибаетесь. Непритязательность сочеталась в нем с жесткостью, решительностью и жизнестойкостью. Детство Смита прошло на ферме в штате Индиана. Учился он в вечерней школе при университете Индианы, а днем трудился в International Harvester. Однажды на работе ему отрезало палец. Говорят, что даже в тот вечер он не пропустил занятия. Позже этот деревенский юноша поступил в Гарвардскую школу права. Железную волю он проявил и управляя Kimberly-Clark. Спустя два месяца после назначения гендиректором у него обнаружили рак носоглотки. Приговор врачей гласил: жить пациенту осталось меньше года. Смит проинформировал о диагнозе совет директоров, но заявил, что смерть не входит в его планы. Рабочий график Смита по-прежнему оставался предельно насыщенным, хотя он каждую неделю летал из Висконсина в Хьюстон, где проходил курс лучевой терапии. Он прожил еще 25 лет, и 20 из них трудился на посту гендиректора.

Если бы не Смит с его отважной целеустремленностью, вряд ли Kimberly-Clark стала бы такой, какой мы знаем ее сегодня. Только он мог принять самое смелое в истории компании решение — продать бумажные фабрики.

Вскоре после своего назначения Смит понял, что Kimberly-Clark не суждено добиться впечатляющих успехов в основном бизнесе — производстве мелованной бумаги: тягаться с конкурентами у компании не было сил, слишком скромны были ее экономические показатели. Но, считал Смит, если она выйдет на рынок бытовой бумажной продукции, то конкуренция вынудит ее либо добиться отличных результатов, либо погибнуть.

И вот, словно генерал, который, высадившись на чужом берегу, сжег свои корабли, Смит объявил о продаже бумагоделательных заводов. Вырученные средства пошли на развитие потребительского сегмента, в частности таких брэндов, как подгузники Huggies и салфетки Kleenex. Деловая пресса и аналитики сочли этот шаг глупостью. Смита это нисколько не смутило. Спустя четверть века компания приобрела Scott Paper и обошла Procter & Gamble в шести товарных категориях из восьми. Уже на пенсии, вспоминая свою работу на посту гендиректора, Смит просто сказал: «Я делал все возможное, чтобы соответствовать должности».

Этого и мы не ожидали


Начиная исследование, мы и не предполагали, что существуют такие люди — лидеры пятого уровня. Мы просто хотели найти ответ на вопрос «Может ли хорошая компания стать выдающейся, и если да, то каким образом?» Более того, я даже просил коллег при анализе преуменьшать значение топ-менеджеров. Чтобы не упрощать проблему, мне хотелось избежать распространенной сейчас точки зрения, согласно которой все зависит именно от личности руководителя.

Но лидеры пятого уровня объявились сами. Исследователи при всем своем желании не могли не учитывать роль руководителей успешных компаний: по их словам, в этих людях было что-то необычное. Я стоял на своем, говорил, что они ничем не отличаются от тех, кто возглавляет компании второго и третьего эшелона. Мы долго спорили, но, как всегда, победила статистика. Руководители компаний, которые совершили качественный скачок и удерживали передовые позиции 15 и более лет, были вылеплены из другого теста, чем лидеры компаний, добивавшихся более скромных результатов.

Кроме того, мы выявили характерную особенность всех компаний, которые мы использовали для сравнения: у них не было лидеров пятого уровня. Получалось, что руководителей пятого уровня мы обнаружили опытным путем, вопреки нашему желанию. Это очень важно, поскольку наше открытие противоречит не только здравому смыслу, но и современной теории менеджмента (см. врезку «Не только пятый уровень») .

Скромность + воля = пятый уровень

Одна из самых ярких особенностей лидеров пятого уровня — их двойственность: они одновременно скромные и волевые, застенчивые и бесстрашные. Чтобы стало ясно, что мы имеем в виду, вспомним Авраама Линкольна. Этого человека, сыгравшего великую роль в истории США, Генри Адамс называл «мирным и скромным». Но те, кто принимал сдержанность Линкольна за слабость, жестоко ошибались: его великая цель требовала великих жертв — ради нее погибли 250 тысяч южан и 360 тысяч северян, включая самого Линкольна.

Может быть, сравнивать обнаруженных нами руководителей пятого уровня с Линкольном не совсем корректно, но их объединяет именно двойственность характера.

Скажем, Колман Моклер, который, занимая в 1975—1991 годах пост генерального директора Gillette, трижды отбил попытки конкурентов поглотить его компанию, был человеком сдержанным и добрым. Даже во время ожесточенной борьбы с «захватчиками» (купить Gillette дважды пытался финансист Роналд Перелман и один раз — компания Coniston Partners) он ни разу не изменил себе и всегда оставался мягким и обходительным. В самый разгар кризиса он действовал спокойно и деловито: решал сначала текущие вопросы и только после этого занимался проблемой поглощения.

Противники недооценили силу Моклера, увидев в его мягкости проявление слабости, и потерпели поражение. Чтобы отразить одну из попыток поглощения и заручиться поддержкой тысяч акционеров, Моклер и его помощники лично беседовали с каждым из них. Моклер готов был идти до конца. Он изо всех сил боролся за будущее Gillette, хотя мог бы получить миллионы, продав свои акции.

А что бы случилось, если бы Моклер сдался? Доход владельца акций, который продал бы Перелману свою долю на его условиях — по цене на 44% выше номинала — и на десять лет инвестировал полученные средства в акции средней доходности, был бы на 64% меньше, чем доход акционеров, не изменивших Gillette и Моклеру. Если бы Моклер сдался, сейчас никто не пользовался бы бритвами Sensor, Lady Sensor, Mach III.

К сожалению, он не успел насладиться плодами своих усилий. В январе 1991 года Моклер получил сигнальный экземпляр журнала Forbes: на обложке он был изображен стоящим на вершине горы в позе победителя и с огромной бритвой в руках. Это было публичное признание итогов его 16-летней борьбы. Буквально через несколько минут Моклер умер от обширного инфаркта.

Но даже если бы Моклер знал, какая судьба его ждет, он не стал бы вести себя по-другому. Человек преданный делу и сильный, он во всем стремился к совершенству — просто потому, что не мог иначе. Он не мог доверить компанию людям, которые разрушили бы ее.

Неотразимая скромность

История Моклера вполне типична: скромность свойственна вообще всем лидерам пятого уровня (см. врезку «Инь и ян лидеров пятого уровня»).

Беседуя с ними, мы каждый раз поражались тому, как они говорят — точнее, не говорят — о себе. Они охотно расписывают успехи компании и заслуги других руководителей и предпочитают обходить стороной свою роль. Когда им все-таки приходится рассказывать о себе, они очень смущаются: «я тут ни при чем, просто нам повезло с командой». Совсем иначе ведут себя руководители других уровней. Эл Данлэп, глава Scott Paper, с которой мы сравнивали Kimberly-Clark, мог бесконечно рассуждать о своих достижениях. Проработав полтора года гендиректором, в интервью Business Week Данлэп заявил: «Наша реформа навсегда останется в истории американского бизнеса как одна из самых успешных и быстрых. Достижения остальных компаний блекнут на нашем фоне». За те 603 дня, что Данлэп пробыл на посту главы Scott Paper, он заработал $100 млн (около $165 000 в день). Все это время он в основном готовил компанию к продаже, подпитывая ее «гормонами роста», проводя сокращения штата и урезая расходы на НИОКР. Выгодно продав компанию и получив свои «быстрые» миллионы, Данлэп написал автобиографию, в которой хвастливо назвал себя «Рэмбо в смокинге». Вряд ли такое могло прийти в голову Дарвину Смиту.

Пример Scott Paper — один из самых ярких, но отнюдь не единственный. Оказалось, что многие компании контрольной группы потерпели крах или остались в числе середнячков только из-за непомерного эгоизма их руководителей. Особенно наглядно это видно на примере компаний, переживших недолгий экономический подъем: всеми ими управляли талантливые, но эгоцентричные лидеры четвертого уровня.

Например, Ли Якокка спас от краха Chrysler — и это была большая победа. Примерно в середине его пребывания на посту гендиректора доходность акций Chrysler в 2,9 раза превышала среднерыночный уровень. И тогда Якокка начал заниматься прежде всего саморекламой. Он быстро вошел во вкус: стал участвовать в телевизионных ток-шоу, сниматься в рекламных роликах, пропагандировать автобиографию «Карьера менеджера» и подумывал даже выдвинуть свою кандидатуру на пост президента США. Личная популярность гендиректора росла, а доходность акций компании падала.

Добившись славы, Якокка никак не мог уйти со сцены: в компании его фамилию стали расшифровывать как аббревиатуру фразы «я вечный глава Chrysler Corporation». Уже подав в отставку, он потребовал, чтобы ему дали опционы и бесплатно предоставили личный самолет. Позже вместе с известным мастером слияний и поглощений Керком Керкоряном он попытался приобрести Chrysler, но потерпел фиаско. Впрочем, напоследок он сделал благое дело: в качестве преемника выбрал скромного, но решительного человека (возможно, лидера пятого уровня). Боб Итон спас Chrysler, когда компания во второй раз за десять лет оказалась на пороге краха, и заложил фундамент для более последовательных преобразований.

Непоколебимая решимость

Когда Джордж Кейн возглавил Abbott Laboratories, эта небольшая семейная компания, производившая эритромицин, едва сводила концы с концами. В Кейне, типичном лидере пятого уровня, не было и намека на претенциозность, не обладал он и даром заражать других энергией, вдохновлять на великие свершения. Но у него было более важное качество: он всегда высоко ставил планку. Он не выносил посредственности и терпеть не мог людей, считавших, что лучшее — враг хорошего. Все 14 лет, что Кейн пробыл на посту гендиректора, его вела вера в великое предназначение Abbott Laboratories.

Первым делом он устранил причину отставания компании — кумовство. Приглашая на работу самых авторитетных профессионалов, Кейн целенаправленно перестраивал совет директоров и менеджмент компании. Увольняя слабых руководителей, он тем самым ясно показывал, что семейные связи больше не имеют значения.

Если бы так жестко, даже безжалостно, повел себя руководитель, пришедший со стороны, это можно было бы понять. Но Кейн не чужак: он не только 18 лет проработал в Abbott Laboratories, но и был членом семьи — сыном предыдущего президента. Наверное, первые годы семейные праздники проходили в тяжелой атмосфере («Прости, что уволил тебя. Хочешь еще индейки?»), но в конце концов клан Кейнов был вознагражден: курс акций начал расти. За период с 1974 года, то есть с начала реформ Кейна, по 2000 год совокупная доходность акций Abbott в среднем в 4,5 раза превысила среднерыночную и вдвое — доходность акций таких гигантов, как Merck и Pfizer.

Еще один лидер пятого уровня — Чарлз Уолгрин III. Благодаря его решимости ничем не примечательная компания Walgreens вышла на первые позиции в отрасли. В 1975—2000 годах доходность акций Walgreens была в 16 раз выше среднерыночной.

Руководство Walgreens несколько лет горячо обсуждало судьбу принадлежавших компании ресторанов. В конце концов Уолгрин понял: будущее компании связано с аптеками, а не с ресторанами. Вот что рассказывал Дэн Джорндт, в 1988 году сменивший Уолгрина на посту гендиректора: «На одном из заседаний планового комитета Уолгрин заявил: «За пять лет мы должны выйти из ресторанного бизнеса». Повисла гнетущая тишина, ведь в то время у нас было 500 ресторанов. «Я хочу, чтобы все поняли: время пошло», — добавил он. Спустя полгода, тоже на заседании, кто-то вскользь заметил, что мы должны за пять лет продать свои рестораны. Уолгрин никогда не кричал. Он просто слегка стукнул по столу и сказал: «Осталось четыре с половиной года. Пять лет было полгода назад». И на следующий день компания начала избавляться от ресторанов. Уолгрин никогда не колебался, не сомневался и не менял своих решений».

Как и Дарвину Смиту, Уолгрину, чтобы принять столь важное решение, пришлось собрать в кулак всю свою волю. Ресторанный бизнес, хотя и не основной для компании, приносил хорошую прибыль. Главная трудность была скорее психологической, а не финансовой. Ведь это направление заложил еще Уолгрин I, дед нынешнего главы. Тем не менее, поставив себе цель сделать аптеки Walgreen лучшими в мире, Чарлз Уолгрин нарушил семейные традиции и избавился от всего, что не обещало блестящих результатов. Он сделал это спокойно, уверенно и просто.

Вот что еще нам удалось узнать про лидеров пятого уровня: обычно они находят отличных преемников, потому что хотят одного — чтобы в будущем компания достигла больших успехов, и им неважно, узнает ли кто-нибудь об их роли. «Вот выйду на пенсию и буду следить за тем, как моя компания становится самой сильной в мире. И буду очень гордиться тем, что когда-то работал в ней», — говорит лидер пятого уровня. Их коллегам четвертого уровня, наоборот, не всегда удается «запрограммировать» компанию на стабильное процветание. «Что лучше покажет мою незаменимость, чем развал компании после моего ухода?» — думают они.

Руководители 75% компаний из контрольной группы либо выбирали себе заведомо слабых преемников, либо сами обрекали их на неудачу. Возьмем пример Rubbermaid, в конце 1980-х совершившей резкий взлет, за которым последовало стремительное падение.

Своим замечательным взлетом Rubbermaid была обязана харизматичному, блестящему Стенли Голту. Из собранных и проанализированных нами 312 статей о компании следует, что это был жест-Октябрь 2005 кий и эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение его в диктаторских замашках, Голт заявил: «Да, я диктатор и не скрываю этого». В другой статье — она состояла из высказываний Голта — местоимение «я» встречается 44 раза, а «мы» — 16. Безусловно, Голту было чем гордиться: при нем доходы компании росли 13 лет подряд.

Но без Голта компания уже не добивалась таких результатов. Выбранный им преемник продержался на посту всего год, а следующему главе Rubbermaid не на кого было положиться: руководящая команда оказалась столь слабой, что, пока он искал себе заместителя, ему пришлось работать за четверых. Преемники Голта получили в наследство и стратегические недочеты, предопределившие падение компании. Эта история закончилась печально: разоренную Rubbermaid купила компания Newell...

Окно и зеркало


В ходе исследований мы взяли интервью у Алана Вурцеля. Этот лидер пятого уровня не только спас Circuit City от почти неминуемого банкротства, но и добился ее процветания: при нем компания вошла в число самых популярных в США розничных продавцов электроники. За 15 лет, с 1982-го по 1997-й, совокупная доходность акций компании превысила среднерыночную в 18,5 раза.

Мы попросили Вурцеля назвать пять главных условий, предопределивших успех преобразований в его компании, и перечислить их по степени важности. На первое место он поставил удачу. «Мы работаем в растущей отрасли, нам помогает попутный ветер», — сказал он. «Но ведь Silo — компания, с который мы вас сравнивали, из той же отрасли, и паруса у нее побольше», — возразили мы. Но, как мы ни старались, Вурцель ни словом не обмолвился о своей роли: по его мнению, он просто оказался в нужном месте в нужное время. А на вопрос о том, что помогает компании перейти из разряда хороших в разряд великих, он сказал: «Удача. Мне повезло — я нашел отличного преемника».

Удивительно, но выдающиеся реформаторы очень часто объясняют свои успехи именно везением. Мы спросили одного из руководителей сталелитейной компании Nucor, как ему удавалось многие годы принимать только правильные решения. Он ответил: «Мне просто везло». Другой лидер пятого уровня, генеральный директор Philip Morris Джозеф Каллман III, решительно протестует против утверждения, что успехи компании — его заслуга. Ему тоже повезло с коллегами, предшественниками и преемниками, уверен он.

Поначалу нам казалось странным, что лидеры пятого уровня придают столь большое значение удаче. Но затем мы выявили еще одну закономерность: главы компаний-середнячков часто объясняют свои промахи невезением.

Сравним Bethlehem Steel и Nucor. У них практически одинаковая продукция. Обе ощущают давление иностранных производителей дешевой стали. Зарплаты в обеих компаниях гораздо больше, чем у зарубежных конкурентов. Тем не менее руководители Bethlehem Steel и Nucor по-разному видят условия, в которых находятся их компании.

В 1983 году генеральный директор Bethlehem Steel во всех бедах компании обвинил импорт: «И первая, и вторая, и третья наши проблемы — импорт». А Кен Айверсон из Nucor считал иначе: «Нам повезло, что сталь тяжелая: конкурентам приходится везти ее через океан, и это дает нам огромное преимущество». По мнению Айверсона, «первая, вторая и третья проблемы» американской сталелитейной промышленности — менеджмент. В 1977 году на собрании руководителей сталелитейных компаний он даже выступил против протекционистских мер правительства. Беда в том, убеждал Айверсон удивленных слушателей, что топ-менеджеры не поспевают за развитием технологий.

Фактор удачи/неудачи — лишь одна из составляющих модели поведения, которую мы назвали «окно и зеркало». Лидеры пятого уровня пытаются объяснить успехи внешними причинами. Они как будто смотрят в окно, выискивая повод преуменьшить свою роль и преувеличить заслуги других (иногда и необоснованно). Если же «за окном» явных причин не видно, то происходящее они объясняют счастливым стечением обстоятельств. Распределяя ответственность, они «смотрятся в зеркало» (то есть видят только себя) и никогда не списывают неудачи на случайность. Руководители других уровней, наоборот, «выглядывают в окно», чтобы свалить вину за неудачу на других, и «смотрятся в зеркало», считая успех своей победой. На самом деле мы считаем, что компании совершают качественный скачок именно благодаря лидерам пятого уровня, хотя они в этом не признаются.

Врожденный или благоприобретенный?

Недавно на встрече топ-менеджеров я рассказывал о концепции лидеров пятого уровня. Одна слушательница — она недавно стала гендиректором — подняла руку:

— Похоже, я не отношусь к лидерам пятого уровня, что очень печально для меня. Считаете ли вы, что, раз мне не дано достичь пятого уровня, я не смогу вывести свою компанию в разряд лучших?

— Давайте обратимся к статистике, — сказал я. — Мы исследовали лишь 11 из 1435 компаний, входивших в список Fortune-500 с 1965 года. Этими 11 компаниями в период судьбоносных реформ управляли лидеры пятого уровня. Мы утверждаем, что наличие таких руководителей — важнейшее, хотя и не единственное условие для превращения обычной компании в выдающуюся.

Наступила тишина. Легко догадаться, о чем думали собравшиеся.

Гендиректор снова подняла руку:

— Можно ли научиться быть лидером пятого уровня?

Я пока не знаю ответа на этот вопрос. Мы не задавались целью выяснить, как становятся лидерами пятого уровня. «Виноваты» ли они в том, что собственные стремления приписывают другим? Почему их эго сублимируется так, а не иначе? А может, все дело в травмах, полученных в детстве? Кто знает? И главное: что важнее для лидерства пятого уровня — психологические особенности, харизма или ум? Как бы то ни было, ответа на вопрос, можно ли развить в себе качества лидера пятого уровня, у нас нет.

Я склоняюсь к мысли, что существуют две категории людей: у одних задатков лидера пятого уровня нет, у других они есть. Первые никогда не пожертвуют собственными интересами ради великих целей. Все, что они делают, они делают ради себя — своей славы, благосостояния, власти и т. д. Парадокс в том, что воля и амбиции, благодаря которым человек становится лидером четвертого уровня, не уживаются со скромностью, необходимой, чтобы подняться на пятый уровень.

А если учесть распространенную ошибку советов директоров, считающих, что успеха добиваются только эгоцентричные лидеры-исполины, то легко догадаться, почему лидеры пятого уровня редко становятся главами компаний. Управлять организациями доверяют людям, у которых нет задатков лидеров пятого уровня, поэтому так мало компаний, уверенно перешедших из разряда просто хороших в разряд великих.

Вторая категория — те, кто может стать лидерами пятого уровня. Эти люди порой и не подозревают о своих задатках, но в благоприятных условиях они начинают развиваться. У некоторых лидеров пятого уровня, участвовавших в нашем исследовании, пробуждению этих задатков способствовали именно выпавшие на их долю испытания. Дарвин Смит развернулся как лидер пятого уровня после того, как у него обнаружили рак. Джозеф Каллман немало пережил во время Второй мировой войны. Однажды его за минуту до отправления сняли с палубы военного судна. Корабль в тот рейд был атакован и затонул. Это происшествие потрясло Каллмана. Следующие 60 лет своей жизни он считал подарком судьбы. Проявлению задатков лидера пятого уровня способствует и религия. Колман Моклер во время учебы в Гарварде обратился в протестантизм, а потом устраивал встречи руководителей бостонских компаний, на которых они обсуждали роль религиозных ценностей в жизни корпораций.

Мы с удовольствием предложили бы другие способы воспитания лидеров пятого уровня — без рака, вмешательства судьбы или обретения новой религии, — но у нас нет для этого научных данных. В ходе исследования мы старались разгадать загадку превращения компании из хорошей в великую. Но за этой загадкой стоит еще одна — как становятся лидерами пятого уровня? Точно ответить на этот вопрос мы пока не можем.

В целом концепция лидеров пятого уровня кажется нам заслуживающей доверия. Но попытка составить список «десяти шагов к лидерству пятого уровня» опростит ее. Я бы посоветовал полагаться на другие выявленные нами факторы. Это не значит, что вы станете лидером пятого уровня, но вы сможете развиваться в нужном направлении, особенно если у вас есть необходимые задатки.

Трудно сказать, сколько людей обладает этими качествами и скольким удастся воспитать их. Но идея, что можно стать руководителем пятого уровня, вдохновила всех участников исследования. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вурцель и другие великие реформаторы стали для нас образцом. Даже если мы не достигнем цели, попробовать стоит. Ведь, просто стремясь воспроизвести лучшие человеческие качества, мы и нашу жизнь делаем лучше.
Один вопрос, пять лет, одиннадцать компаний

Мы узнали о существовании лидеров пятого уровня в ходе исследования, начатого в 1996 году. Мы хотели найти ответ на вопрос: может ли хорошая компания стать великой и если да, то как? Многие великие компании достигали успеха благодаря своим выдающимся создателям — Джорджу Мерку, Дэвиду Паккарду и Уолту Диснею, которые последовательно вели их к высокой цели. А что происходит с большинством крепких компаний, которые в какой-то момент осознают, что им не суждено стать великими?

Чтобы понять это, мы изучили истории компаний, которым удалось не просто попасть в разряд великих, но и надолго сохранить за собой этот статус. Сравнивая их с организациями, которые все-таки не удержались на достигнутом уровне, мы обнаружили явные различия между компаниями двух типов.

Для исследования мы отобрали компании, чья совокупная доходность акций в течение 15 лет до реорганизации равнялась среднерыночной или была ниже нее, а после реорганизации выросла по меньшей мере втрое и осталась на этом уровне следующие 15 лет (см. график). Используя данные Центра исследований фондовых цен при Чикагском университете, мы делали поправку на дробление акций и реинвестированные дивиденды. Если компания совершала качественный скачок вместе со всей отраслью, мы не включали ее в исследование. Из 1435 компаний, входивших в список Fortune-500 в 1965—1995 годах, мы отобрали лишь 11.

Средняя совокупная доходность акций этих 11 компаний 15 лет после преобразования превышала среднерыночную в 6,9 раза. Для сравнения: в 1986—2000 годах, когда Джек Уэлч возглавлял General Electric, доходность акций компании превышала среднерыночную в 2,8 раза. Один доллар, инвестированный в 1965 году в компанию, совершившую качественный скачок, в 2000-м принес бы $470, а вложенный в «обычную» компанию — только $56.

Компании для контрольной группы мы отбирали по нескольким критериям: схожесть бизнеса, размера, возраста, потребителей, производительности. Мы также хотели выяснить, от чего зависит стабильность, поэтому взяли шесть компаний, ненадолго улучшивших свои показатели, но затем вернувшихся к прежнему состоянию. Для большей объективности мы специально искали компании, показатели которых до начала преобразований были лучше, чем у компаний, совершивших качественный скачок.

Во время исследования, а оно продолжалось до 2000 года, 22 специалиста, разбившись на группы по четыре-шесть человек, проводили количественный и качественный анализ данных. Мы изучили отчеты аналитиков, проштудировали служебные документы, касающиеся стратегии, и около 6000 статей, провели 87 интервью с руководителями высшего звена. Кроме того, мы проанализировали финансовые показатели и системы компенсации руководителей, текучесть руководящих кадров, проведенные компаниями увольнения и реструктуризации, оценили влияние на курс акций последствий слияний и продажи активов. Затем мы свели вместе результаты, чтобы выявить движущие силы перехода компании из разряда хороших в ранг великих: главным фактором оказались лидеры пятого уровня (см. врезку «Не только пятый уровень»).

Качественный скачок совершили лишь 11 компаний, поэтому наше открытие, чтобы стать достоверным, должно было отвечать строгим стандартам. Каждый фактор, решающий для наших выводов, присутствовал в переходный период во всех 11 компаниях независимо от отрасли (от сталелитейной до банковской), года преобразования (с 1950-х до 1990-х), обстоятельств (испытывала ли компания временные трудности или переживала серьезный кризис) или годового оборота (от десятков миллионов до десятков миллиардов долларов). Кроме того, мы выявили каждый из этих факторов в 30% компаний контрольной группы.

Единственный фактор, который отличал компании, поднявшиеся на высший уровень, от менее успешных организаций, — это наличие лидеров пятого уровня.


Не только пятый уровень
Присутствие лидера пятого уровня — не единственное, хотя и обязательное условие для качественного преобразования компании. Мы выявили еще целый ряд необходимых факторов.

Люди прежде всего

Казалось бы, чтобы вывести компанию на новый уровень, лидер должен прежде всего разработать концепцию и стратегию. Но выдающиеся реформаторы всегда начинали с другого: набирали в команду нужных людей и избавлялись от балласта. И только после этого занимались стратегией.

Парадокс Стокдейла

Этот парадокс назван по имени кавалера Почетной медали конгресса США адмирала Джеймса Стокдейла, который провел семь лет во вьетнамском лагере для военнопленных. Выжить ему помогла вера в то, что хуже, чем сейчас, уже не будет, и что лучшее время еще впереди. Подобно Стокдейлу, руководители великих компаний даже в период тяжелейших испытаний твердо верили в победу.

Раскрутить маховик перемен

Превращение хорошей компании в великую происходит постепенно. Этот процесс можно сравнить с медленным раскручиванием огромного тяжелого маховика. Сначала нужно провернуть его один раз, затем — два, три, пять, десять, и только после этого он получает необходимую инерцию. Компании из контрольной группы так и не сумели раскрутить этот маховик. Они беспорядочно принимали программы радикальных перемен, совершали непоследовательные шаги и занимались реструктуризацией.

Концепция ежа

В одном из своих эссе философ Исайя Берлин пересказывает древнегреческую притчу: лиса знает обо всем понемногу, а еж что-то одно, но очень важное. Лиса мыслит сложными категориями, еж — простыми. В их противостоянии побеждает еж.

Наше исследование показывает, что для качественного прорыва лидеру нужно, как тому ежу, найти правильные ответы на три вопроса (мы стали называть их тремя кругами): в какой области компания может стать лучшей? какая экономическая модель оптимальна для компании? чем удастся увлечь сотрудников? Только систематически следуя ясной и четкой «концепции ежа» и не обращая внимания на все, что выходит за ее пределы, можно совершить прорыв.

Ускорение за счет технологии

Выдающиеся компании по-разному относятся к научно-техническому прогрессу. С одной стороны, они стараются не идти на поводу модных веяний. С другой — первыми начинают применять тщательно отобранные технологии, смело и дальновидно инвестируя в те, которые соответствуют «концепции ежа». Грамотные вложения в технологию ускоряют вращение маховика.

Дисциплина

В передовых компаниях дисциплина распространяется на персонал, мысли и действия. Если люди дисциплинированы, то нет необходимости в субординации. Когда дисциплинирована мысль, не нужна бюрократия. Когда дисциплинирована деятельность, незачем пристальный контроль. Дисциплина в сочетании с этикой предпринимательства создает условия для высокой производительности.


Назад к списку


Ближайшие
тренинги