Назад к списку

Коучинг в игровой компании (Ефим Воинов)

zep2lab.jpgВведение

В этом кратком эссе я хотел бы рассмотреть вопросы применения коучинга и различных его элементов в компании, разрабатывающей игры. В основном будет использован опыт компании ZeptoLab, которая занимается играми для мобильных устройств, но в целом выводы и рекомендации релевантны для любой игровой компании, и даже шире, для любой команды разрабатывающей инновационные продукты.

ZeptoLab

Компания ZeptoLab была основана в 2010 году, и широко заявила о себе с выходом игры Cut the Rope, которая стала одним из заметных хитов в игровой мобильной индустрии. Наполовину компания состоит из команд разработки, наполовину из сотрудников других отделов – административного, отдела развития бизнеса, IT отдела, отдела маркетинга.

При разработке игр в ZeptoLab, как и во многих других игровых компаниях, есть две ключевые активности, успех которых во многом определяет успех финального продукта:

• Поиск идеи игры, ее составных частей и USP (Unique Selling Points, уникального функционала)

Поиск идеи это творческий процесс, который обычно включает в себя различные методики мозгового штурма, анализ существующих продуктов на рынке, а также определение текущих предпочтений игроков и прогнозирование их изменений. Поскольку не существует формулы или алгоритма создания гарантировано успешной игры, процесс обычно идет итеративно, путем проб и ошибок, чтобы иметь возможность уже на самых ранних этапах проверять привлекательность идеи для игроков и оценивать ее будущий потенциал. Для этого используется итеративное прототипирование, тестирование прототипов на целевой аудитории, а также экспертные оценки.

• Воплощение идеи проектной командой

Обычно команда разработки состоит из гейм-дизайнера - человека, который отвечает за идею игры, программистов, художников, тестировщиков и менеджеров – проектного и продуктового. Нередко один человек объединяет в себе несколько ролей. 
Слаженная работа команды - залог успеха проекта. Реализация одного игрового проекта занимает от нескольких месяцев до нескольких лет (особенно если речь идет про масштабные проекты с высоким качеством). Все это время уровень доверия внутри команды, эффективность коммуникаций, прозрачность информации и многие другие аспекты внутрикомандного взаимодействия оказывают прямое влияние на шансы продукта стать успешным. Под успешностью продукта обычно понимается его финансовая и репутационная успешность - т.е. успешный продукт окупает расходы, приносит прибыль, и получает высокие оценки целевой аудитории.

С самого основания компании были определены ее 3 ключевые ценности – Quality (Качество), Innovation (Инновации), Fun (Позитив, Драйв). 

Следуя этим ценностям, компания старается придерживаться самых высоких стандартов качества в своей работе, и с каждой игрой выводить на рынок что то новое - будь то новая игровая механика, или же необычное сочетание существующих элементов. Позитив и драйв проявляются в стремлении поддерживать соответствующую атмосферу внутри компании и, как следствие, в тех продуктах, которые она создает. 

В соотвествии с этими ценностями были выстроены ключевые активности, описанные выше (поиск идей и их воплощение). Опыт ZeptoLab показывает их достаточно высокую эффективность в существующем формате, но при этом есть области для улучшения, которые представляются как достаточно типовые для любой игровой компании:

• Как улучшить процесс поиска новых идей?
• Как вовлечь в этот процесс всю команду?
• Как улучшить микроклимат в команде и поддерживать эффективные коммуникации?
• Как сделать цели и ожидаемые результаты работы прозрачными для всех?
• Как поддерживать мотивацию сотрудников на длительных проектах?
• Как эффективно развивать продукты после выпуска? 


Варианты применения коучинга и его принципов

В этом разделе будут рассмотрены активности, которые направлены на решение задач, озвученных выше. Все активности так или иначе связаны с коучингом или его элементами и принципами. Многие из них уже нашли применение в компании ZeptoLab, либо находятся в процессе внедрения.

1. Новые активности:

• Индивидуальный коучинг

Направлен на широкий круг задач, связанных с работой сотрудников, например: прояснение и детализация целей, поиск источников мотивации, планирование времени и прочее.  

• Командный коучинг

Развитие командного взаимодействия, определение общих целей, фасилитация мозговых штурмов и других активностей, определение ключевых факторов успеха для команды и шагов по их достижению.

• Обучение менеджеров основам коучинга

Развитие так называемых мягких навыков (soft skills), умения слышать своих подчиненных, применять элементы коучинга при работе с командой.

2. Адаптация существующих процессов с учетом принципов и элементов коучинга:

• S.M.A.R.T.

Определение целей по S.M.A.R.T. – научно доказанный способ повышения эффективности работы. Например, это могут быть цели текущей итерации продукта, или цели всей компании на три года, в любом случае принципы методологии S.M.A.R.T. будут уместны. Как и для многих других практик, ее успех во многом определяет системность внедрения. 

• Благодарность

Зачастую простая искренняя благодарность оказывает огромное влияние на атмосферу внутри команды и на мотивацию сотрудников. Внедрение такой практики на уровне компании – это в первую очередь задача руководства. Публично благодаря сотрудников даже за небольшие победы и успехи, руководитель не только мотивирует сотрудников на будущие свершения, но и закрепляет привычку благодарить друг друга в культуре компании.

• Позитивные формулировки

В повседневной работе многие цели формулируются от негатива (сократить количество технических проблем, перестать опаздывать на встречи, не нарушать оговоренные сроки и т.д.). Во многих случаях такие формулировки могут быть заменены на позитивные, которые служат достижению того же результата, при этом мотивируя сотрудника.

• Обратная связь

Использование принципов М. Эриксона на встречах по обратной связи с сотрудниками, переход от директивного формата к формату активного слушания, применение элементов коучинговой стрелы (особенно тех, которые касаются создания раппорта) – все это позволит сделать такие встречи более ценными для обоих сторон и решить часто возникающую проблему “защитного” поведения сотрудника во время получения обратной связи.

• Верхние логические уровни

Уровни выше уровня “навыков и способностей” часто упускаются на этапе формулировки задач и в дальнейшей командной работе. При этом нередко работодатель узнает о важности этих уровней лишь на exit – интервью, когда сотрудник увольняется из компании в том числе по причине того, что ищет что то больше, чем просто задачи за которые он получает зарплату. В контексте компании в целом это означает не только формулировку миссии, видения, ключевых принципов и ценностней, но и что особенно важно – синхронизация их с целями и ежедневными задачами отделов и команд.

• Шкала

Может использоваться в широком спектре задач при командной и индивидуальной работе. Например, при оценке результатов брейнштормов, регулярной оценке прогресса по задачам команды, при определении уровня вовлеченности и удовлетворенности членов команды. На встречах по обратной связи, простой вопрос “что для тебя работа, которая мотивирует на 10 из 10?” и “где ты сейчас?” позволит создать пространство для определения истинных мотивирующих факторов для сотрудника.

• Формат “как если бы“ на мозговых штурмах

Во время проведения мозговых штурмов крайне важно уметь выйти за рамки стандартного мышления, посмотреть на задачу с необычной точки зрения. Использование формата вопросов “как если бы“ может оказаться в этом полезным. Например, с помощью них можно оригинально сформулировать саму задачу на брейншторм, или же использовать их для прояснения сильных и слабых сторон каждой из предварительно отобранных идей.



Риски и способы их минимизации

Ниже приведен список некоторых рисков, которые могут возникнуть при внедрении коучинга. Часть из них удалось полностью избежать при внедрении в ZeptoLab, часть проявилась, и позволила оптимизировать процесс.

• Общее недоверие к коучингу

Нередко первая реакция на коучинг бывает скептической. Причиной может быть неверное представление о коучинге, неудачный опыт, когда под видом коучинга предлагались другие методики, или просто свойственное людям недоверие к неизвестному и развитое критическое мышление. 
Способ минимизации этого риска - детально рассказывать про коучинговый подход, чем он является, а чем нет, какие задачи решает, и что бывает особенно важно - какие есть успешные примеры применения. 
Также, для создания необходимого уровня доверия, коучу очень полезно хотя бы на базовом уровне понимать то, как устроены и работают компании разрабатывающие программное обеспечение. 

• Опасения членов команды разработки и менеджеров компании

Члены команды, которой выпала возможность поработать с коучем (особенно если случилось это только с определенной командой в компании), могут предположить что с ними что то "не так", раз приходится приглашать внешнего специалиста.
Важно явно дать понять сотрудникам, что это не "наказание" за плохие результаты, а наоборот возможность раскрыть свой потенциал еще сильнее.

Также существует риск того, что менеджеры компании могут воспринять коучинг как “посягательство” на свою зону отвественности, ведь именно они привыкли отвечать за часть задач, которые будет помогать решать внешний коуч. Могут даже возникнуть опасения лишится своего места после того, как коуч наладит все процессы, и режим “ручного” управления уже не будет необходим. 
Как и в случае с любым риском (особенно если есть признаки его возникновения), важно его обсудить и определить границы зон ответственности менеджеров и коучей, а также прояснить общие цели для создания мотивации сотрудничать друг с другом.

• Инертность

Изменения часто вызывают сопротивление, особенно если их необходимость не очевидна. Важным стимулом к преодолению инертности является сформулированный Джоном Коттером в его модели управления изменениями шаг "вызовите чувство необходимости" (create a sense of urgency). В первую очередь это задача руководства компании, которая решается в том числе постановкой амбициозных целей для компании в целом. Успешной может оказаться стратегия внедрения коучинга "снизу-вверх", когда энтузиасты коучинга из специалистов и менеджеров среднего звена продвигают коучинг вверх по иерархии в компании через "сарафанное радио".

• Временные ограничения

Указанные выше практики могут требовать значительных временных затрат для команды разработки. Важно помнить, что каждый дополнительный час на коучинг команда могла бы потратить на создание и улучшение продукта. Причины и обоснование этого выбора должны быть прозрачны для всей команды.
Разумным подходом выглядит постепенное внедрение коучинга, начиная с наиболее важных и наименее затратных с точки зрения времени практик, с регулярной оценкой и возможностью их последующего расширения. 



Заключение

В целом, опыт ZeptoLab говорит об эффективности коучинга и его элементов в корпоративной среде. Это один из действенных способов максимально раскрыть потенциал сотрудников. При этом, внедрение коучинга сопряжено с рисками, которые важно осознавать и учитывать. В первую очередь, необходимо подробно объяснить всем вовлеченным в коучинг сотрудникам принципы, цели и границы этого подхода. Ответить на все вопросы и сомнения, которые возникнут в начале, и будут возникать в процессе работы с коучем.
Внедрение должно происходить постепенно, поэтапно – ориентируясь на обратную связь и результаты. Тогда коучинг имеет шансы не только помочь с решением текущих задач компании, но и стать частью ее культуры, поддерживая долгосрочные изменения.



evoinov.jpg
Ефим Воинов

Со-основатель компании ZeptoLab
EMBA бизнес школы Оксфордского Университета
сертифицированный коуч МЭУК


Назад к списку


Ближайшие
тренинги
  • COACH MASTERY: Сессия 7. Компетенции ICF Прямое общение.
  • 28.02.2018
  • Москва
  • Регистрация закрыта
  • COACH MASTERY: Сессия 8. Компетенции ICF Создание осознания.
  • 21.03.2018
  • Москва
  • Регистрация закрыта