Инструменты коучинга в корпоративной практике. Кейс №1. Clarins (Юлия Верезей и Анна Лебедева)

На недавней конференции HR EXPO 2019 наши коллеги представили несколько интересных кейсов из практики, показывая на своем примере, как можно успешно внедрить техники эриксоновского коучинга в корпоративную практику. Первый кейс представляла Юлия Верезей, директор по обучению Кларанс Россия.
 

О компании
Косметическая компания Clarins существует с 1954 года, представлена в более чем 150 странах мира и является одним из лидеров косметического рынка в сегменте люкс. Имеет собственные лаборатории, исследовательский центр, производство во Франции.

В компании работает система blended learning, сотрудники имеют доступ к трем видам обучения:
1. Аудиторные тренинги, обязательная программа обучения для сотрудников на протяжении всего времени работы в компании.
2. Индивидуальное обучение в точках продаж в паре с тренером.
3. Обучение онлайн с помощью специальной digital-платформы. Вебинары, адаптированные под российский рынок, внутренняя соцсеть.
 


Задача
По данным на 2011 год, ротация полевого персонала составляла 46%. Перед новой управленческой командой стояла задача улучшить показатели. 
 
Решение
Такой процент ротации сотрудников с позиции продавца-консультанта мог быть связан с влиянием нескольких факторов:
- недостаточный размер компенсации;
- восприятие работы продавца-консультанта как временной и не очень престижной;
- недостаточный уровень поддержки полевого персонала с точки зрения обучения и развития и, как результат, слаборазвитые компетенции для достижения необходимых показателей продаж.
 
Юлия уже была знакома с системой эриксоновского коучинга и предложила коллегам усовершенствовать подход к индивидуальному обучению сотрудников в точках продаж.  За основу была взята схема коучинговой сессии эриксоновского коучинга («стрела»), на основе которой была создана новая структура визита тренера в магазин к сотруднику для обучения в точке продаж.

Как и в коучинге, работу тренера с продавцом-консультантом разделили на следующие этапы:
1. Раппорт.
Общаясь с продавцом-консультантом на равных, через открытые вопросы тренер дает возможность сотруднику самостоятельно сформулировать свой собственный запрос на обучение, найти свои персональные цели. Важно создать искреннюю, доверительную, безопасную атмосферу, чтобы человек понимал, что тренер пришел помочь ему, обеспечивая поддержку в обучении, не обесценивая и не критикуя.
2. Контракт.
У тренера есть распечатка с продажами конкретного продавца, KPI, ежемесячный план продаж. Его задача - определить, где сейчас относительно своих продаж находится сотрудник, не оценивая его директивно: «Вот это плохо, тут ты не дотягиваешь». Сотрудник сам анализирует и делает вывод, какое поведение было эффективным/не эффективным, каковы текущие ресурсы и что еще нужно наработать. Через осознание своих сильных и слабых сторон сотрудник формирует свой запрос на обучение. Что еще нужно, чтобы повысить свою эффективность? Он сам обозначает ту цель, которая  находится под его контролем.
3. Создание опыта.
Тренер с продавцом обсуждают, в каком формате тот хочет получить результат, как он  поймет, что достиг своей цели. Например, сотрудник ставит перед собой цель прокачать навык эффективной коммуникации с клиентом. Открывать коммуникацию таким образом, чтобы люди продолжали разговор. В этот момент важно оговорить, что для сотрудника является эффективной коммуникацией, как она происходит и какие результаты приносит? Для кого-то это будут фразы, которые расширят его вокабуляр; кому-то нужен алгоритм, делай 1-2-3-4, вступай в контакт определенным образом; для кого-то актуально развить навыки невербальной коммуникации, держать пространство с клиентом на первом этапе знакомства. Чем конкретнее тренер обсуждает это с продавцом, тем лучше на выходе будет тот результат, который получит продавец после встречи.
Далее тренер с продавцом переходят непосредственно к обучению. 
4. Обучение 
Тренер обозначает тему, план, правила взаимодействия с обучающимся, инструменты, посредством которых будет проходить обучение. Тренер придерживается проработки одной темы, используя необходимые методы и инструменты для достижения поставленных целей. 
5. Обратная связь.
Тренер и сотрудник подводят итоги обучения, резюмируя проделанную работу. 
6. Шаги.
Тренер обсуждает с сотрудником конкретные действия, которые сотрудник будет осуществлять после визита тренера. Очень важная часть обучения полевого персонала - немедленная практика, которая закрепляет проделанную работу.
7. Ценность.
Как и в коучинге, тренер обсуждает с сотрудником, что было на встрече ценного, важного, полезного? И здесь говорит не только продавец, который учился, но и тренер ему возвращает то важное-ценное, что было для него. Например, сотрудник поделился интересными идеями, как можно вести беседу с клиентом - могу ли я взять их с собой и приводить как пример на других сессиях?
8. Благодарность.
Тренер искренне благодарит сотрудника за работу. Это важная эмоциональная составляющая обучения  – внимание,  позитивное отношение, искреннее участие в другом человеке.
 
Результаты
С точки зрения статистики, новый, улучшенный коучингом подход к обучению полевого персонала дал очень хороший результат и стал одним из факторов успеха в формировании лояльности сотрудников к компании: на текущий момент на протяжении нескольких лет показатели ротации снизились до 21%. На данный момент, средняя продолжительность работы линейного персонала – порядка трех лет.
Не менее важно, что за годы работы имидж позиции «продавец-консультант» значительно улучшился. В компании применяется новое наименование данной позиции – «консультант по красоте».
В опросах на уровень удовлетворенности своей работой сотрудники чаще всего отмечают хорошее отношение компании к себе как специалисту и как к человеку.
Во многом благодаря инструментам коучинга в обучении удалось не только улучшить показатели продаж и ротации персонала, но и показать сотрудникам их ценность для компании, ценность их развития и финансового благополучия.
 
Мы решили дополнить кейс комментариями Анны Лебедевой, директора Международного Эриксоновского Университета коучинга в России, и задали ей несколько вопросов:
 
В кейсе рассматривается работа по коучинговой “стреле”. Какие еще инструменты коучинга будут эффективны в работе с линейным персоналом?
Первый инструмент, с которого начинают внутренние тренеры - это построение колеса компетенций. Из тех компетенций, которые компания ожидает от сотрудника на этой должности, рисуется визуальная карта, состоящий из восьми областей, по форме круга. Каждая область обозначает то направление, которое сотрудник будет развивать ближайшие 6-12 мес. 

Менеджер/тренер и  сотрудник совместно, в режиме диалога определяют, что будет являться желаемым результатом развития. Далее, сотрудник дает оценку, как ему кажется, исходя из этого желаемого результата, до какой степени компетенция проявляется прямо сейчас. Внутренние тренер/ руководитель дает поведенческую обратную связь. Он приводит примеры и подытоживает свои наблюдения, насколько компетенция развита сейчас. Сотрудник выбирает три области развития для себя на ближайшие три месяца. Вместе они согласовывают шаги по развитию компетенции и согласовывают  индивидуальный план развития, в котором сотрудник будет фиксировать свой прогресс. 
Этот подход позволяет найти внутреннюю мотивацию, поддержать сотрудников в том, чтобы у них было ясная картина своего прогресса, движения вперёд и шаги, которые они реалистично могут выполнить в указанный период. Он задаёт ясный ориентир, помогает руководителю и тренеру уйти от суждений и субъективности в управлении прогрессом и ростом компетенции сотрудников. 
 
Что бы вы порекомендовали внутренним тренерам компаний, которым нужно периодически снимать "шапку экспертности" и работать с персоналом из коучинговой позиции? Как выдержать дистанцию и сохранить доверие к своей компетентности?
У внутреннего тренера компании сложная роль. С одной стороны, тренер – это носитель корпоративных стандартов, с другой стороны, задача тренера – искренняя и живая коммуникация с линейным персоналом. Только при наличии обеих составляющих возможно быстрое развитие и профессиональный рост сотрудников. Обучение взрослого человека происходит на базе его собственного опыта. Соответственно, внутреннему тренеру компании в преподавании необходимо подключать опыт разбора сложных кейсов, успешного решения вопросов, опыт участников обучения. Чем больше опыта сотрудник привносит в диалог, тем сильнее вовлеченность. Временами я называю этот метод «бесшовное проведения тренинга». Тренинг базируется на актуальных вопросах участников, которые они бы хотели решить, в обучении включается живой опыт, живые кейсы. 
 
Какие из принципов Милтона Эриксона вы считаете самыми важными во внутрикорпоративном коучинге?
Один из основных принципов – «с тобой все ок»: строить успех компании на сильных сторонах сотрудников. Этот принцип переворачивает с ног на голову парадигму обратной связи, который использовались в 20-м веке. Ранее считалось, что руководитель должен работать над нивелированием недостатков сотрудников. Однако, коучинговая культура управления предприятием основывается и на том, что у каждого сотрудника есть его сильные стороны. Хорошего результата можно достичь, пользуясь, например, опросником сильных сторон Gallup Strengths Finder, колесом компетенций и другими инструментами, а также наблюдением за тем, что у сотрудников получается лучше всего. 
Следующий важный принцип: мы исходим из того, что у людей найдутся ресурсы для того, чтобы достигать значимой для них цели. Это означает, что руководитель помогает сотрудникам совместить важные цели в личной жизни и карьере и корпоративные цели, поставленные перед ними руководством. Что немаловажно, ресурсы зачастую находится в поле нематериальных активов. Если сотрудники распакуют творческий подход, то они находят нестандартные способы решения проблем, приносят компании пользу.

Подготовила Вероника Заец