Как уйти от авторитарного стиля управления и развивать инициативность сотрудников

Что такое авторитарный стиль управления? Это стиль управления, который подразумевает трансляцию руководителем своей административной власти. В коммуникациях с коллективом это проявляется в том, что единственно верное мнение — это мнение руководителя.  Жесткие сроки и поручения, указания руководителя не предусматривают инициативы и мнения подчинённых. 

Для ответа на этот вопрос нам важно договориться, что авторитарный стиль не есть директивный, о котором мы поведём речь дальше. Так как директивный стиль уже предусматривает намерение руководителя на развитие команды, и восприятие «подчинённых» как «сотрудников».

Когда нужна директива

Любой опытный руководитель знает, что когда в команду приходит новый человек, ему нужно время на адаптацию. Раньше это было полгода, в наши дни все чаще работодатель ожидает от сотрудника мгновенного включения в рабочие процессы с КПД 100%. Это повышает стресс сотрудника, что ведёт с снижению продуктивности.

Важно понимать, что даже если это сотрудник уровня вице-президента или это сотрудник компании, который вступил в новую должность, он все равно «заныривает» в новые условия игры. Это может быть другой бизнес, другой рынок, иной функционал. А значит другого уровня коммуникации, ответственность, условия игры. 

Непосредственному руководителю такого сотрудника важно понимать, что для успешного и быстрого включения в рабочий процесс как раз необходим директивный стиль управления. Что он предусматривает? Представить человека коллегам, ввести его в курс дела, обеспечить новому игроку все необходимое для того, чтобы он быстро интегрировался (регламенты, приказы, иные основные документы, особенности культуры компании и т.д.). Нужны чёткая постановка задач, критерии выполнения результата, ведение и первое время регулярный контроль/поддержка со стороны руководителя, чтобы человек среагировал, сориентировался без дополнительного стресса, который он и так переживает в новой среде. 

Переход к поддерживающему стилю управления: на что важно обратить внимание

Руководитель, который ставит задачи развивать команду, учится не только «правильной» директиве, но и наставничеству, развивает поддерживающие стили управления людьми. 

Коучинг — один из поддерживающих стилей управления, элементы которого можно внедрять в любой стиль руководства. Всегда подразумевает диалог двух сторон, в данном случае руководителя и сотрудника, и предполагает «добровольную сдачу» сотрудника общению в формате открытых вопросов, приглашающих к размышлениям и инициативе. 

Руководитель может озвучивать, что он работает сейчас в коучинговом формате, может не озвучивать — дело не в этом. Дело в готовности руководителя развивать людей и в готовности самого сотрудника к иного рода ответственности. 

Например, если человек только пришел, еще не освоился, коучинг можно применять с ним гомеопатически. Как я говорила выше для постановки четких задач, описания критериев и создания ясности, продуктивному подведению итогов. Потому что человек  пока еще нуждается в поддержке и ведении руководителя. А вот с теми сотрудниками, которые уже давно у вас в команде, и вы знаете, что на них можно положиться в выполнении определенных задач, очень хорошо подходят коучинговые диалоги.

Есть еще один важный момент: готовность руководителя уступить место экспертизе сотрудников. В моей практике были случаи, когда управленец передает инициативу сотрудникам, скажем, на совещании, предлагает поделиться идеями. Команда набрасывает решения, руководитель говорит «окей» — и принимает решение совершенно перпендикулярное или присваивает их идеи себе. Люди умные, понимают, что все, что они сейчас проделали, вся их энергия, все их идеи были обесценены подобным поведением руководителя или отобраны как «продукт компании». Мотивация и доверие падают.

Если вы решили развивать команду и внедрять коучинг в культуру общения, то важно держаться своего решения. Это эксперимент, и на него важно с собой договориться. Когда я работаю с руководителями, они ищут области, проекты и этапы, где минимальные риски, и с них начинают внедрение коучинга. Они знают, что если что-то в команде пойдет не так, они подхватят. И в результате получают огромную выгоду, ведь люди начинают чувствовать, что их слышат и ценят.

С чего начать: 3 вопроса руководителя самому себе

Итак, вы — руководитель, который решил перейти от директивного к более поддерживающим стилям управления. Для начала задайте себе несколько вопросов:

1. Готов ли Я развивать свою команду? Если ответ «да» — добро пожаловать в коучинг, это прекрасный инструмент, который вам поможет. Если ответ «нет», не стоит себя и мучить. Возможно, момент еще не пришел.

2. Ради чего я готов развивать своих сотрудников? Развитие людей — это всегда новые навыки и компетенции, а значит, рост самого руководителя. А расти и меняться можно эффективно, когда есть понимание зачем вы это делаете.

3. Где мне взять время на это развитие? Здесь обычно начинается самая паника, ведь руководитель и так перегружен. И тогда делегирование — это стартовая тема, с которой стоит начинать работу с личным коучем.

А дальше появляется задача найти ресурсы, коуч много с этим работает. И здесь возникает ряд вопросов и интересных моментов, о которых начинает задумываться руководитель. 

А кому я доверяю в команде? Если мне нужен преемник, то кто это может быть? Кого мне растить в первую очередь? Ради чего большего я готов передавать функционал, например, оперативку? И как это возможно реализовать наилучшим образом? 

Сколько времени потребует переход

Точной цифры нет: это зависит от того, чем уже владеет руководитель и какие у него задачи. 

Иногда продвинутый руководитель приходит в команду, у которой до этого был руководитель авторитарный, и люди просто не понимают, что он хочет, не доверяют. Они привыкли выполнять приказы, инициативность в зачатке. У меня был такой контракт, и на это ушел год минимум. Зато каким было великое счастье, когда команда расцвела, потому что она доверилась новому руководителю — и он тоже расцвел.

Бывают ситуации, когда сам руководитель вырос и готов двигаться дальше. В нем уже сильна лидерская составляющая, он не только менеджер для своей команды. И тогда через 3-4-5 месяцев уже есть результаты, позитивная обратная связь от команды и от руководства. И это вдохновляет, мотивирует продолжать.

А бывают ситуации, когда трудности перехода к новым стилям управления связаны с непростыми личными чертами характера руководителя. И тогда работа может идти совсем на другой глубине, связанной с мощными личностными трансформациями руководителя на уровне жизненных смыслов.

Коучинг, конечно, «штука сильная и позитивная», но изменения не случаются по щелчку. Они связаны с привычками мышления, с нашими стратегиями мышления и опытом. Поменять убеждения, расшириться — это глубокая работа, действительно достойная интеллекта и сердца настоящего руководителя и лидера. 

Елена Дёмушкина, 

коуч MCC ICF, старший преподаватель Международного Эриксоновского Университета коучинга, executive-коуч, ведущая курса «Коучинг в управлении. Эффективное лидерство»