Коучинг в современных компаниях. Роль НR-политики. (Ирина Кадочникова)

Одним из главных трендов HR-политики 2016 года, по данным HR-Portal (http://hr-portal.ru/article/itogi-2016-goda-na-rynke-truda) стал поиск способов повышения эффективности труда. 

Во многих компаниях проходила реорганизация, пересмотр зон ответственности и полномочий, перераспределение ролей и т.п. Сокращение персонала как антикризисная мера не так эффективна (это показал кризис 2008 года), тем более – в условиях затяжного кризиса. В этой связи работодатели более взвешенно подходят к процедуре оптимизации персонала, ставя в основу принятия решения эффективность процессов и личную эффективность работников.


В данных тенденциях рынка меняется и система обучения персонала, особенно топ-менеджмента. Еще в начале 2000-х годов в России зародилась система внутри корпоративных университетов. Сейчас почти у каждой крупной компании есть свой учебный центр. То же самое уже происходит и в среднем бизнесе. При этом программы обучения и программы развития персонала изменились. Если раньше большая часть программ была посвящена навыкам, которыми должен обладать персонал, находясь на той или иной должности, то сейчас фокус внимания сместился в образ мышления, гибкость и ответственность персонала. Меняется и требование к современному руководителю: быстро меняющиеся тенденции на рынке, создают необходимость обладания гибкостью, особой системой мышления и руководителей. А как же иначе, именно от руководителя передаются личные черты, способность мыслить «на шаг, а то и на несколько шагов, вперед», быть гибким и порой принимать абсолютно не стандартные решения с фокусом на будущее.  Подобно пирогу, тогда слой за слоем пропитывается подобным мышлением уровень за уровнем в компании.

Именно коучинг помогает встроить подобный стиль мышления, найти особый подход к персоналу, создать индивидуальный подход в мотивировании сотрудника.

Какова же роль в выстраивании подобной системы обучения персонала HR-руководителей разных направлений, менеджеров по работе с персоналом, руководителей корпоративных университетов? 

Еще в 2001г я занимала должность руководителя по работе с персоналом одной из про-государственных компаний. Чуть позже, с 2005 года я активно занималась выстраиванием систем обучения в компаниях, где-то консультировала, а где-то принимала участие в создании корпоративных университетов и учебных программ в компаниях. И уже тогда я наблюдала, что руководители, и как следствие сотрудники различных направлений, связанных с развитием персонала, воспринимают свою роль всего лишь как некоего посредника между генеральным директором компании и сотрудниками. И чем больше компания, тем больше размывается эта роль. Эти же тенденции я наблюдаю сейчас, общаясь с коллегами из разных компаний. 

Идентифицируя себя в подобной роли, могут ли произойти трансформационные изменения в компании? Или хотя бы просто создаться почва для изменений? Конечно, нет. Потому что Директор компании не может запустить данный процесс без команды людей, работающих непосредственно с развитием персонала. А сама команда: HR-руководителей разных направлений, менеджеров по работе с персоналом, руководителей корпоративных университетов воспринимают себя в роли, в которой нет мотивации к изменениям. 


А что если поменять это представление на роль «трансформатора» в организации? Все мы знаем, как работает трансформатор: ток из высоковольтных проводов поступает в трансформаторную будку, там преобразуется и дальше уже поступает в дома. И тоже самое обратно. Так и в организации: от руководителя поступают определенные посылы на изменения или преобразования, HR – подразделения их создают, разрабатывают HR-политику и далее: реализуют и транслируют ее во все направления в компании. Также происходит и в обратную сторону: от HR – подразделения наверх, к руководству.

Что тогда важно знать сотрудникам HR – подразделения при разработке HR-политики и внедрении коучинга в компании?

Во-первых: что такое коучинг? Международной Федерации Коучинга (ICF) определяет коучинг как процесс партнерства, стимулирующий работу мысли и креативность клиента, в котором он с помощью коуча максимально раскрывает свой личный и профессиональный потенциал. Подробно о коучинге можно изучить на сайте Международной Федерации Коучинга (ICF): http://www.icfrussia.ru/nuzhen-kouching/, а также на сайте Международного Эриксоновского Университета Коучинга: https://erickson.ru/coaching/

Во-вторых: в чем отличие коучинга от других типов взаимодействия? Коучинг всегда направлен на решение и служит для достижения исключительных результатов. Благодаря исследованиям и открытиям коучинг дает возможность клиенту ставить цели и предпринимать конкретные действия в процессе их достижения. Это партнерские взаимоотношения. Фокус во взаимодействии коуча и коучи направлен в будущее. При этом коуч, обладая высоким уровнем коучинговых компетенций, совокупностью знаний, технологий и методик, сосредоточенных на развитии человеческого потенциала, через открытые вопросы создает коучи пространство осознанности, в котором коучи находит собственные важные и актуальные решения.

В-третьих: на каких этапах развития компетенций, в том числе лидерских, есть смысл применять именно коучинг?
 

И если на первой ступени сотруднику необходимы регламенты, инструкции, в связи с тем, что базовые знания еще не заложены, а мотивация к росту еще отсутствует, на второй – появляются тренинги, наставничество, стажировка, когда сотрудник понимает, какие навыки ему необходимо приобрести и уже есть мотивация двигаться вперед, то на переходе на 3 ступень уже появляется коучинг, а на 3 и переходе с 3 на 4 – долгосрочный коучинг. Именно здесь, когда уже есть навыки и знания необходимо расширение фокуса внимания, создание осознанности и мастерства. 

В-четвертых: каковы риски внедрения коучинга?  Это еще один очень важный вопрос, который необходимо учитывать, внедряя коучинг. Коуч не сможет решить проблемы организации, указать на недостатки сотрудника или создать внешнюю мотивацию для сотрудника, в силу того, что это не его функция и этические коучинговые нормы не позволят этого сделать. Коучинговые отношения абсолютно конфиденциальны, поэтому получить подробную информацию о беседе будет невозможно, опять же с учетом этики коуча. Еще один момент: коучинговые отношения помогают коучи соединиться с собой, понять себя лучше, осознать свои ценности и убеждения. И если эти ценности совпадут с ценностями компании, то вы получите приверженного сотрудника, абсолютно замотивированного изнутри, даже если его нормы поведения, действия или решения, порой, будут выглядеть не стандартно или креативно. Если же ценности абсолютно будут противоречить ценностям компании, то возможен уход сотрудника. С другой стороны – у вас всегда есть возможность подобрать на его место другого, изначально совпадающего по ценностям. И последнее: коучинг ускоряет все процессы в несколько раз (от 2 до 5 в зависимости от ситуации). Поэтому если сотрудник вошел в коучинговые отношения, вы должны быть готовы к тому, что это рост может быть очень быстрым. Как следствие, должна быть ясность: что же дальше? Каков следующий уровень? Ради чего в этой компании сотрудник туда движется? Если ясности нет – исход, думаю, вам понятен, сотрудник перерастает свою должность или даже компанию и также может уйти из нее. Но если ясность есть – то изменения, рост личной эффективности будет влиять и на команду, и на всю компанию, как следствие создаются изменения на более глобальном уровне, растет прибыльность компании.

Подводя итог, хочется еще раз подчеркнуть важность понимания своей роли HR – подразделением при разработке HR-политики, выстраивании корпоративной культуры, внедрении системы подбора персонала, обучения и развития персонала, разработки системы оценки и адаптации персонала. А также важности осознавания: где, в чем, как и для чего может быть полезно внедрение коучинга? 



Ирина Кадочникова, 
профессиональный коуч, сертифицированный Международной Федерацией Коучинга - PCC ICF
Кандидат экономических наук (экономика труда) Координатор сертификационных программ