Фактор обсуждения и поддержки последующих действий (follow-up) в развитии менеджеров, Маршалл Голдсмит и Говард Морган
Часть 1:
Лидерство больше не является прерогативой лидеров. Лучшие компании начинают понимать, что для поддержания максимальной производительности требуется приверженность компании системе развития лидеров, которая тесно связана с целями организации - приверженность, которую гораздо легче понять, чем достичь.
Организация должна найти способы трансляции лидерства от высшего руководства до сотрудников на всех уровнях. Как красноречиво отметил профессор кафедры бизнес-школы Гарварда Джон П. Коттер (John P. Kotter) в предыдущем выпуске стратегия + бизнес, это, в конечном счете, означает, что мы должны «создать 100 миллионов новых лидеров» в нашем обществе. (См. “Ведущие свидетели”, с+б, Лето 2004.)
Эксперты организационного развития Пол Херси (Paul Hersey) и Кеннет Бланшар (Kenneth Blanchard) определили лидерство как «достижение целей при помощи и посредством других людей». Многие компании подходят к проблеме развития лидерства, и их результаты весьма ощутимы.
В книге «Направляй свой путь: три истины для лидеров от лидирующих компаний» (John Wiley & Sons, 2004) опубликованы результаты исследования, в котором принимали участие 20 ведущих компаний в области развития лидерства. Марк Эффрон (Mark Effron) и Роберт Гандосси (Robert Gandossy) показывает, что компании, которые добились успеха в развитии лидеров, способны достигать более высокого уровня долгосрочной рентабельности.
Но порой кажется, что существует так много способов и подходов к развитию лидерства, как и тех, кто развивает лидеров. Одним из наиболее популярных инструментов развития лидеров является коучинг для руководителей. Hay Group, компания консультантов в области человеческих ресурсов, сообщила, что половина из 150 компаний, опрошенных в 2002 году, заявили о том, что они увеличили использование данного вида коучинга, а 16 процентов респондентов сообщили об использовании коучей в первый раз.
|
Маршалл Голдсмит (Marshall Goldsmith)
Говард Морган (Howard Morgan) |
Но даже «коучинг руководителей» является широкой категорией. Просматривая книги по коучингу за прошлый год, Де Дирлав (Des Dearlove) и Стюарт Крейнер (Stuart Crainer) выявили, по крайней мере, три вида коучинга: коучинг изменения поведения, коучинг личной эффективности и «коучинг работы с энергией». (См. “Мой коуч и я”, с+б, Лето 2003.) Наша собственная книга «Искусство и практика лидерского коучинга: 50 ведущих коучей-руководителей раскрывают свои секреты» (написанная с Филом Харкинсом (Phil Harkins), которая опубликована John Wiley & Sons в декабре 2004 года) включает дискуссии о пяти видах лидерского коучинга: стратегическом, проведении организационных изменений, развитии лидерства, личном/ жизненном планировании и поведенческом коучинге.
Учитывая все более конкурентную экономическую среду и значительные человеческие и финансовые затраты на развитие лидерства, будет не только справедливо, но и необходимо, чтобы те, кому поручено управлять компаниями, спросили: «Что-то из этого работает? И если да, то как?» Какие виды активности в области развития окажут наибольшее влияние на повышение эффективности руководителей? Как лидеры могут добиться позитивных и долгосрочных изменений в поведении? С признанной личной заинтересованностью - наша работа была описана в статье Крейнера - Дирлава (Crainer - Dearlove) и часто цитируется в обзорах и статьях о лидерском коучинге - мы хотели увидеть, существуют ли устойчивые признаки успеха, лежащие в основе этих различных подходов к развитию лидерства.
Мы изучили программы лидерского развития в восьми крупных корпорациях. Несмотря на то, что все восемь компаний имели общие цели - определение желаемого поведения для лидеров в своих организациях и помощь лидерам в повышении их эффективности путем наилучшего согласования существующих практик с желаемым поведением - они использовали различные методики развития лидерства. Выездные тренинги в сравнении с коучингом на месте; краткосрочные в сравнении с продолжительными; внутренние и внешние коучи; традиционные тренинги в сравнении с взаимодействием на рабочем месте.
Вместо того чтобы просто определить «уровень удовлетворенности» участников в конце программы, каждая из восьми компаний измерила уровень восприятия участниками повышения их эффективности со временем. «Повышение эффективности» определяли не участники, а оценивали отобранные коллеги и акционеры.
Снова и снова появлялась одна переменная, которая была главной для достижения позитивных и долгосрочных изменений: постоянное взаимодействие участников в программе и последующее взаимодействие с коллегами. Лидеры, которые обсуждали свои приоритеты в области развития со своими коллегами, а потом регулярно отслеживали действия вместе с ними, демонстрировали значительное улучшение. Лидеры, не поддерживающие постоянного диалога с коллегами, демонстрировали улучшения, которые едва превышали случайные показатели изменения. Эти наблюдения были верны вне зависимости от того, был ли у лидера внешний коуч, внутренний коуч, или вообще не было коуча. Это также было справедливо независимо от того, посещал ли участник 5-ти дневный тренинг, однодневный тренинг или вообще его не посещал.
Мы пришли к выводу, что развитие лидеров - это контактный вид спорта.
Восемь подходов.
Восемь компаний, чьи программы развития лидерства мы изучили, были отобраны нами из списка клиентов за последние 16 лет. Все они являются крупными компаниями, но, в то же время, относятся к разным отраслям и сталкиваются с разными видами конкурентной борьбы. Каждая компания учитывает и подходит к развитию лидерства с точки зрения своих потребностей.
Пять из восьми компаний были сосредоточены на развитии лидеров с высоким потенциалом, от 73 до 354 участников были вовлечены в эти программы. Три остальные компании включали почти всех менеджеров (уровня выше среднего) в количестве от 1,528 до 6,748 человек в программы развития лидерства. Степень международного представительства в этих организациях варьировалась. В двух компаниях почти все участники были американцами. В одной компании почти половина участников была не американцами. Остальные пять компаний имели различные уровни международного участия.
В качестве методов развития одни компании использовали такие традиционные методы обучения как занятия в классе. В этих компаниях участники посещали выездные тренинги и получали инструкции о том, какими качествами должны обладать лидеры в их организации, почему эти качества важны, и как участники могли бы лучше привести свои лидерские качества в соответствие с желаемой моделью. Некоторые компании, напротив, использовали непрерывный коучинг - методику, которая необязательно основана на выездных тренингах, но подразумевает регулярное взаимодействие с личным коучем. Некоторые компании использовали оба метода: выездной тренинг и коучинг.
Помимо отличий в программах, в них были и общие черты. Каждая компания потратила много времени на обсуждение проблем, с которыми, как она считала, ее руководители однозначно будут сталкиваться по мере развития бизнеса. Каждая компания разработала профиль желаемых лидерских алгоритмов поведения, которые были одобрены вышестоящим руководством. Убедившись, что желаемые лидерские алгоритмы поведения были приведены в соответствие с ценностями и видением компании, каждая компания разработала процесс обратной связи по методу 360 градусов, для того чтобы помочь лидерам осознать, насколько их поведение (как их воспринимают коллеги) соответствуют поведению, ожидаемому от лидера в этой корпорации.
Все восемь компаний возложили на своих участников следующие ожидания:
• Обсудить обратную связь по методу 360 градусов с внутренним или внешним консультантом.
• Определить от 1 до 3 областей развития.
• Обсудить эти области для развития с ключевыми сотрудниками.
• Запросить у коллег рекомендации по изменению и повышению эффективности в выбранных ими областях.
• Продолжить работу с сотрудниками для получения идей по развитию.
• Попросить сотрудников заполнить конфиденциальный мини-опрос спустя 3-15 месяцев после начала программы.
Каждый участник получил обратную связь по результатам мини-опроса от 3-16 сотрудников. Коллегам было предложено оценить повышение эффективности участника программы по конкретным выбранным видам поведения, а также общее повышение (или снижение) лидерской эффективности. Коллегам также было предложено измерить качество обсуждения последующей обратной связи и дальнейших действий с участниками. В общей сложности мы собрали результаты более чем 86,000 мини-опросников для 11,480 менеджеров, участвующих в программах по развитию лидерства. Эта огромная база данных позволила нам изучить общие направления и различия в восьми подходах к развитию лидерства.
Три организации дали свое согласии на использование своего имени в статьях и презентациях для конференций, что позволяет нам ссылаться на них в этом отчете. Остальные просили остаться анонимными, но дали свое согласие на описание отраслей их деятельности. Две организации также разрешили публиковать свои результаты, не раскрывая название компании. Среди компаний, чьи программы мы изучили, были:
• Компания-подрядчик аэрокосмической/оборонной промышленности: 1,528 менеджеров (от среднего уровня до уровня генерального директора и членов его команды) участвовали в тренинге в течение 2,5 дней. Каждый участник обсудил результаты обратной связи по методу 360 градусов с внешним консультантом. Все участники получили, по крайней мере, по три напоминания, чтобы помочь им отслеживать результаты со своими коллегами.
• Финансово-сервисная организация: В компании GE Capital 178 менеджеров с высоким потенциалом участвовали в тренинге продолжительностью пять дней. Каждому лидеру был назначен личный внутренний коуч. Каждый коуч провел индивидуальные сессии со своим клиентом на постоянной основе (лично или по телефону).
• Производитель электроники: 258 менеджеров высшего уровня получили индивидуальный коучинг от внешнего коуча. Они не посещали выездной тренинг. После этого им был назначен внутренний коуч, предварительно подготовленный и прошедший обучение эффективным навыкам коучинга. Этот коуч проводил сессии по обсуждению действий каждые 3-4 месяца.
• Сервисная компания-холдинг: 6,748 менеджеров (от среднего уровня до уровня генерального директора и членов его команды) получили индивидуальную обратную связь от внешнего коуча спустя 15 месяцев после участия в двух тренингах, каждый продолжительностью по 2,5 дня. Несмотря на то, что не было формальной сессии с коучем по обсуждению результатов, участники знали, что их будут оценивать по результатам их действий после тренинга.
• Медиа-компания: 354 менеджера (включая генерального директора и членов его команды) получили индивидуальный коучинг и обратную связь во время однодневного тренинга. Внешний коуч проводил сессии по обсуждению действий на основе тренинга каждые 3-4 месяца.
• Телекоммуникационная компания: 281 человек менеджеров (включая генерального директора и членов его команды) участвовали в однодневном тренинге. Каждому лидеру был предоставлен внешний коуч, который продолжал работать с ним на индивидуальной основе.
• Фармацевтическая компания (охрана здоровья): компания Johnson & Johnson привлекла 2,060 руководителей и менеджеров уровня генерального директора и членов его команды к участию в лидерском тренинге продолжительностью 1,5 дня. Каждый участник обсудил результаты обратной связи по методу 360 градусов с внешним консультантом (преимущественно по телефону). Участники получили, по крайней мере, 3 напоминания, чтобы помочь им отслеживать результаты со своими коллегами.
• Высокотехнологичная производственная компания: в компании Agilent Technologies Inc. на протяжении года внешний коучинг, не связанный с каким-бы то ни было тренингом, был предоставлен 73 лидерам с высоким потенциалом. Каждый коуч проводил индивидуальные сессии со своим клиентом на постоянной основе (лично или по телефону).
Личный контакт
Общий вывод, полученный из опросов по всем программам, сводится к тому, что личный контакт имеет значение, и это значение велико.
Пять компаний использовали одинаковые методики измерения, в то время как оставшиеся три использовали несколько иной подход. Все восемь компаний измеряли частоту обсуждений последующих действий менеджеров и встреч по обратной связи с коллегами и сравнивали этот показатель с оценкой восприятия повышения уровня лидерской эффективности, полученной в результате мини-опросов среди коллег. Первые пять компаний - компания-подрядчик аэрокосмической/оборонной промышленности, GE Capital, производитель электроники, сервисная компания-холдинг и медиа-компания - использовали семибалльную шкалу от -3 до +3. Они измеряли показатели эффективности видимых изменений лидера. Также они использовали пятибалльную шкалу для определения количества встреч по поддержке результатов, начиная с низкого уровня «отсутствие встреч и обсуждений» до высокого уровня «последовательные и периодические встречи и обсуждения». Затем они сравнили два показателя с помощью построения графиков эффективности и частоты последующих встреч по обсуждению действий.
Оставшиеся три компании использовали несколько иные критерии измерения. Телекоммуникационная компания использовала процентную шкалу для измерения повышения уровня эффективности лидерства (по оценке коллег). Затем она сравнивала процентное повышение уровня эффективности лидерства с каждым уровнем последующей поддержки и обратной связи. Компании Johnson & Johnson и Agilent оценили улучшение лидерских качеств, используя ту же семибалльную шкалу, которая применялась в первых пяти компаниях, но они не классифицировали уровень последующей поддержки, ограничившись лишь уровнями «наличие последующей поддержки» и «отсутствие последующей поддержки».
Как ранее отмечалось, в данном случае речь идет об усилиях, предпринимаемых лидерами в целях получения от своих коллег постоянных и обновленных идей для улучшения. В двух компаниях, которые сравнивали «наличие» и «отсутствие» последующих поддерживающих встреч по отслеживанию результатов, те участники, которые отслеживали результаты после программы развития, оценивались коллегами как более эффективные лидеры по сравнению с теми, кто их не отслеживал. В компаниях, которые измеряли уровень последующих поддерживающих результаты обсуждений, лидеры, часто или периодически/последовательно взаимодействовавшие с коллегами, были оценены, как повысившие свою эффективность в большей степени, нежели лидеры, которые мало или совсем не взаимодействовали с коллегами.
Диаграммы и результаты данных исследований вы узнаете по ссылке >>>
Переводчик: Елена Ратц
Научный редактор: Татьяна Андриевская
