Осенью 2019 года на конференции HR EXPO наши коллеги представили несколько интересных кейсов из практики, показывая на своем примере, как можно успешно внедрить техники эриксоновского коучинга в корпоративную практику. В этой статье мы делимся с вами опытом международной FMCG компании, о котором рассказала Екатерина Алферова, директор по коммерческой динамике «АШАН Ритейл Россия».
О компании
АШАН Ритейл Россия – это 314 магазинов четырех форматов: гипермаркеты, суперсторы, супермаркеты и магазины формата «у дома». В компании работает более 41 000 человек.
Задача
Розничная торговля - это непростая сфера с точки зрения стабильности и мотивации команд. В работе лидера в розничной торговле всегда есть вызовы, обусловленные масштабом бизнеса, большим количеством сотрудников и низкой привлекательностью профессий линейного персонала ритейла на рынке. В данном кейсе рассматривается применение коучинговых техник для следующих лидерских задач:
1) реализовывать первоначальные идеи в чистом виде, без трансформации, которая часто происходит по пути реализации;
2) повысить вовлеченность сотрудников, расширить их восприятие зоны своей ответственности;
3) стабилизировать качество работы.
Решение
“В чем мой успех сегодня?”
Первая техника, которую Екатерина привнесла из коучинга - простой вопрос: поделись успехом сегодняшнего дня. Поначалу он ставил команду в тупик, они были не готовы обсуждать свои успехи, так как привычка концентрации на том, что не было сделано, или сделано не полностью, привычка фокусироваться на недостатках очень сильна во многих командах. Понадобился месяц, чтобы на вопрос “каким успехом сегодняшнего дня ты бы мог поделиться?” коллеги стали отвечать открыто и с удовольствием.
Важно нацелить команду на поиск решений и достижение результатов, и для этого каждый должен фокусироваться на своих успехах, даже самых небольших, которые становятся фундаментом будущих побед. Этот ритуал также создавал дополнительную ценность: каждый стал заряженным на успех с самого утра, потому что вечером из всех успехов ему предстояло выбрать самый значимый и поделится им. Жизнь на работе перешла из области рутинных монотонных задач, в область коллекции успехов, улучшающих жизнь клиентов.
Высокая вовлеченность каждого в процесс и сплоченная команда
Сплоченность команды и вовлеченность каждого в процесс - это большая задача для каждого лидера команды. Помочь реализовать такую цель может создание общего видения.
В данном случае командой был создан коммерческий проект магазина. В этом проекте участвовал каждый сотрудник: от директора магазина до мясника или пекаря. Для качественной реализации такого большого проекта была проведена большая подготовительная работа: с точки зрения прояснения смыслов, определения сюжетов, которые будут проработаны; с напоминанием обязательных вещей, являющихся частью политики компании. 90% своего времени сотрудники магазина проводят с клиентами, именно они и являются для наших покупателей “лицом компании”, только они знают истинные потребности клиентов. И целью групповой работы было детектировать все точки роста и предложить им совместное решение. Такой подход обеспечивает вовлеченность каждого при реализации принятых решений. Каждый сотрудник чувствует важность своего мнения, он разделяет ответственность за будущие результаты, это помогает придать ежедневной деятельности больше смыслов, а значит и качество любого действия сотрудника будет выше. Доверие к решениям стало максимальным, так как решения были приняты всеми вместе; это также гарантирует качество их реализации.
Стабильно высокое качество работы магазина в любой момент времени (открытие, закрытие, пиковые часы)
При привычном большом трафике в продуктовом ритейле эта задача выглядит далекой мечтой. Важно было прояснить стандарты и закрепить их как нормальный и одновременно минимальный ежедневный результат. Добившись стабильного качества, ежедневно повышать эти стандарты, пусть и небольшими шагами.
Решение:
- совместное прояснение стандартов;
- определение действий, которые можно оптимизировать или делать по-другому, с целью повышения эффективности; в первую очередь делать то, что приносит пользу нашим клиентам;
- стандарты обратной связи: развивающая, касающаяся результата, а не личности.
Важно, чтобы подобная работа велась на всех уровнях, а не только менеджерский состав работал над эффективностью линейного персонала.
Одним из приоритетов работы с линейным персоналом стала необходимость донести, какую ключевую роль играет каждое действие каждого сотрудника на протяжении каждой рабочей смены. Свежеиспеченный хлеб по фирменному рецепту, правильно приготовленный фарш, приветливое и быстрое обслуживание на кассе - все это слагаемые опыта посещения магазина и каждый сотрудник имеет возможность сделать этот опыт приятным, или даже незабываемым, чтобы покупатель возвращался вновь и вновь.
Результаты
1) сплоченная команда: линейный персонал перестал воспринимать свою область деятельности как замкнутую систему, появилась поливалентность - искреннее желание научиться работать на неизвестном ранее периметре;
2) по результатам регулярного опроса показатель доверия сотрудников магазина менеджменту на 5% превысил средний показатель по компании; через многочисленные тренинги и ателье навыков сотрудники понимали, что компания ориентирована не только на клиентов и получение прибыли, но и на них, их удовольствие от работы и ощущение принадлежности к чему-то глобальному и значимому;
3) стабильно высокое качество работы магазинов;
4) высокая клиентоориентированность; в клиентском сервисе во главу угла был поставлен принцип “каждый клиент магазина должен получать отличный сервис”; после подробного обсуждения, каким он должен быть, а также собственноручно написанного плана работы, каждый сотрудник чувствовал себя ответственным за выполнение принципов отличного сервиса.
По итогам многолетней успешной работы в международном ритейле, Екатерина уверена: грамотно обучить того, кто контактирует с клиентом, и работать с ним в коучинговом стиле – это самый доступный метод удержания клиентов и демонстрации любви к покупателям и сотрудникам.
Анна Лебедева, директор Международного Эриксоновского Университета коучинга в России и СНГ:
Каковы этические особенности работы управляющего/HR директора, который применяет в управлении персоналом технологии коучинга?
Для начала мне хочется выразить глубочайшее восхищение смелостью руководителей, которые идут к своим командам пробовать новое. С одной стороны, сотрудники проходят через некоторый стресс: руководитель перестал быть предсказуемым, он стал применять что-то новое, с другой стороны сами коучинговые инструменты колоссальнейшим образом стимулируют инновационное мышление сотрудников. Роль руководителя смещается: если раньше он был вдохновителем, который стимулирует свою команду на изменения, то потом он их как бы немножко разгоняет и отходит в сторону, коучинговыми вопросами «поддавая огня» в их обсуждение.
И здесь возникает этический момент, потому что позиция коуча — это позиция на равных, а руководитель никогда не будет на равных с подчиненными, это всегда позиция сверху. В процессе “внутреннего коучинга” сотрудники начинают привносить в диалог те вещи, которые в обычной ситуации не стали бы обсуждать с руководителем. Задача руководителя в этой ситуации - отстроиться: с одной стороны, он делает шаг к людям, задавая искренние вопросы, интересуясь их мнением, с другой стороны, он должен постоянно сверять границы того, о чем он будет говорить - внутри себя, со своим коучем и, конечно, с коллегами. Важно не забывать, что он в этот момент ведет их к определенной согласованной управленческой цели, которая в дальнейшем приведет их к корпоративному результату.
Какие элементы коучингового стиля в управлении могут применить абсолютно каждый руководитель, не проходивший специального обучения?
Для каждой команды очень важно грамотно работать с целеполаганием. Для того чтобы дойти до определенной цели, необходимо хорошенько ее сформулировать - конкретно, измеримо и достижимо - и потратить на это, возможно, несколько больших качественных встреч. Потому что как только закреплен конечный результат, к которому идет весь коллектив, на этапе поиска творческих путей реализации сотрудникам можно дать больше автономии.
Коучинговые инструменты также невероятно актуальны, когда люди приносят результаты работы. Коучинговая обратная связь предполагает, что мы исследуем любой опыт, который получили, как опыт достойный обсуждения, но не критики. Позиция исследователя: что мы пробовали сделать, и что у нас по факту получилось. Если получилось хорошо — аплодируем себе и пьем шампанское, а если получилось плохо — аплодируем себе, что теперь знаем, каким образом этой цели не достичь. Это кардинальным образом отличается от регулярного менеджмента. Когда мы убираем обвинения из корпоративной встречи, то люди начинают честно говорить не только о том, что у них получилось хорошо, но и о том, что не сработало. Когда они понимают, что их не обвинят, им не срежут премии и не припомнят неудачи в ключе «кто виноват», то тогда им будет проще на более ранних стадиях рассказывать о том, что не срабатывает.
Есть ли особенности командного коучинга в компаниях с большой численностью линейного персонала?
Если в компании большое количество персонала, то начинать применение коучингового подхода нужно с максимально высокого уровня управленцев, насколько это возможно. Если мы говорим о каком-то региональном кластере, то начинаем с них, а потом идем вниз. Когда персонала очень много, то необходимо вносить изменения в управление “каскадами”, когда старшие менеджеры выполняют роль коучей и менторов, они не только коучи для своих людей, но и менторы для лидеров следующего уровня, чтобы отслеживать целостность контекста. При этом даже если высшим руководством не был выбран путь управления в коучинговом стиле, на управляющий любого уровня может создать отличную живительную атмосферу кислородного коктейля, которая приводит к тому, что именно его отдел, именно его подразделение становится успешным. Коучинг помогает успешной работе бизнеса любых масштабов.
Подготовила Вероника Заец
