Внедрение коучинговых практик в процесс управления командой (Сергей Коротких)

С довольно юного возраста я начал развивать в себе лидерские и управленческие компетенции. Началось все в школьные годы, когда меня избирали старостой класса, да и сами одноклассники, ребята с параллельных классов прислушивались к моим мыслям. Придя в университет, я наблюдал схожую картину, когда коллектив выбрал меня старостой группы. 

С каждым последующим этапом в моей жизни лидерская позиция раскрывалась все сильнее, людям было комфортно назначать меня на роль руководителя в различных ситуациях и проектах, что позволяло мне ощутить ответственность и взрастить в себе определенную «взрослость». 

Череда волонтерских мероприятий, руководства частной компанией, работы в консалтинге, лидирования различных групп экспертов и команд, руководства консалтинговым направлением в частной организации, преподавания в университете и наставничества привели меня к ситуации, когда я активно взаимодействую с людьми, передаю им свой опыт, помогаю в решении различных вопросов и задач, расширяю их мировоззрение. И в этот момент я задал себе вопрос: «А как я могу быть эффективнее в реализации собственной жизненной миссии? Как я могу максимально раскрыть собственный потенциал по созданию условий для развития мировых лидеров и руководителей?»

Эти и другие вопросы с самого детства кружились в моей голове. Я всегда интуитивно ощущал куда двигаюсь, в чем моя миссия, но не до конца понимал, как все это можно емко назвать. И что радостно – до сих пор не знаю лаконичного названия своей деятельности (радостно, потому что принял свою деятельность как масштабный процесс на протяжении всей жизни без четких рамок). Что знаю наверняка – коучинг стал одним из элементов фундамента моей личности и того дела, которым я занимаюсь. 

Я нашел ответ на свой вопрос в коучинге, как подходе к развитию собственной личности, так и окружающих. По мере осознанного знакомства с коучингом в Эриксоновском университете, я смог сформировать у себя в голове четкое понимание разницы между психологом, коучем, наставником и бизнес-тренером. Дальше я углубился в изучение инструментария, структурировав накопленный ранее интуитивный опыт взаимодействия с людьми. И, наконец, я понял, что коучинг позволяет быть наблюдателем событий, зеркалом для других людей, способным сподвигнуть окружающих к изменениям, которые идут изнутри – он позволяет делать то, что я так сильно хотел делать. 

Я начал применять коучинговые инструменты и практики в собственной управленческой деятельности и делиться этим опытом с другими руководителями. 

Уверен, что чтение про путь моего личностного развития могло быть не столь увлекательным занятием (каждый любит держать фокус на себе – это естественно), а вот почитать про инструменты и практики, которые могут дать результат – всегда очень интересно. Наслаждайтесь, дорогие читатели!

1. Проснулся – примени звезду Милтона Эриксона. 
Представьте, как, если бы, у вас была возможность работать и взаимодействовать с людьми, которые нормальные и адекватные, которые готовы к изменениям и принимают, что выбор всегда наилучший. С людьми, у которых есть все ресурсы для реализации задач и их намерения всегда позитивны. Насколько более масштабные проекты вы реализовывали бы с ними?

Я давно был знаком с концепцией Я – окей, ты – окей и применял ее. Понимание всей звезды Милтона Эриксона дало мне возможность взглянуть на коллег с другой стороны и, более того, показать им самим окружение по-новому. Когда во время фасилитаций командных встреч мы начали глубже смотреть в критику членов команды, находить в ней позитивное намерение и принимать, что изменения произойдут, что в наших силах сделать эти изменения максимально позитивными, команда стала более сплоченной. Скрытая агрессия к критикам начала замещаться уважением и стремлением получить обратную связь от этих людей. 

Более того, команда начала принимать эти правила как игровую возможность развивать себя через постоянный поиск наиболее эффективной интерпретации случившегося факта/события. Сами люди преобразились, и вслед за этим выросли показатели эффективности команды. 

2. Создавай «контракт» на каждую планерку, обсуждение и встречу.
Представьте, как, если бы, у вас была возможность четко сформулировать ключевой вопрос, который хотите поднять на встрече, обозначить его значимость и определить, что может послужить наилучшим результатом его обсуждения. Насколько более значимые и ценные вопросы найдут свое решение в короткий срок?

Удивительным образом довольно простая техника создания и сверки «контракта» подходит для ведения любой деловой встречи, обсуждения, планерки и любого другого мероприятия. Умение четко спросить о том, что действительно стоит обсудить, почему этот вопрос так важен и какой результат по итогу встречи видится наилучшим для команды / партнера / клиента, позволяет за короткое время сфокусировать все обсуждение на наиболее приоритетных вопросах и последовательно вести обсуждение к необходимому результату. 

Это помогает предотвратить обсуждение излишних деталей и преодолеть частую неконструктивную критику участников встречи, направляя обсуждение к конкретной точке, которая позволит решить поднятую проблему.

3. Формулируй позитивный образ целевого результата и помогай команде, партнеру, клиенту переформулировать негативные высказывания. 
Представьте, как, если бы, все ваши слова, фразы и формулировки исполнялись сразу после встречи. Какие формулировки вы озвучивали бы на встрече, чтобы максимально реализовать имеющийся потенциал?

Многое зависит от того, как мы видим окружающий нас мир, интерпретируем происходящие события и формулируем результат. В процессе своей управленческой практики я часто встречал ситуации, когда люди формулируют негативные высказывания (не упасть в выручке; не проиграть тендер; не реализовать показатели и тд), тем самым ограничивая себе пространство выбора результатов и впадая в позицию «жертвы». Такие команды всегда действуют оборонительно, буквально перекрывая себе возможность помыслить стратегически. 

Те команды, в которых руководители формулируют целевой результат и высказывания позитивно, мыслят более гибко, ищут решения и экспериментируют. Для сотрудников само внутреннее ощущение от фразы «увеличить выручку» звучит мотивирующе и способствует генерации идей для развития. 

4. Начни задавать больше глубинных и продвигающих вопросов во время командных обсуждений, общения с клиентами и партнерами. 
Представьте, как, если бы, у вас была возможность узнать, о чем на самом деле думают все присутствующие на переговорах. Вы можете узнать каждую нотку мотивации участника деловой встречи. Что это дает Вам?

Мне это дало невероятно сильную переговорную позицию, поскольку в каждом диалоге и обсуждении для меня стало возможным слышать собеседника на более глубоком уровне. Сама практика глубинного слушания позволяет переместить фокус с себя и собственных «страстей» (как сказали бы философы стоики) на собеседника. Во-первых, это создает доверительную атмосферу, когда человек понимает, что его слушают и стараются понять. Во-вторых, это повышает общую вовлеченность и фокусировку на деталях. Большое количество деталей складывается в большую красивую картину, если все верно собрать. 

5. Используй коуч-позицию, чтобы беспристрастно наблюдать за происходящим и последовательно вести команду к позитивному результату.
Представьте, как, если бы, у вас была возможность наблюдать за происходящим на встрече, как за футбольным матчем, когда вы видите все поле, вместо небольшого его участка глазами футболиста. Насколько более качественные стратегические решения в каждой ситуации вы примете?

Мы зачастую привыкли отстаивать свою позицию в переговорах, твердо аргументируя то, что кажется нам единственной правдой, равно как футболист, который в моменте бежит к воротам противника. Видит ли этот футболист все варианты комбинаций на поле? Способен ли он просчитать лучший вариант, отпустив все эмоции и стремления, самостоятельно забить мяч в ворота? Скорее всего, ему будет трудно реализовать лучшую комбинацию, потому что он не сможет ее увидеть из своей позиции. 

Как ни странно, лучшие комбинации замечают зрители, наблюдающие за матчем с высоты телевизионных камер, видя всю расстановку сил на поле. Именно развитие навыка нахождения в коуч-позиции, наблюдения за происходящим на встрече и создания точечных импульсов позволит руководителю гармонично вести команду к достижению необходимого результата. Отстранившись от эмоциональности беседы или упертой аргументации каждой из сторон, он сможет глубинно услышать мотивы, сопоставить их и увидеть лучшее доступное решение. 

В этом эссе я выделил 5 базовых инструментов коучинга, которые помогут любому руководителю иначе взглянуть на команду, партнеров и клиентов, услышать их и найти путь к наиболее эффективному решению. Применение этих инструментов значительно продвинуло меня в развитии управленческих компетенций и повысило мотивацию команду, осознание их значимости для компании и вовлеченность в работу. 

С большой радостью делюсь своим опытом и продолжу это делать по мере внедрения других коучинговых практик в управление командами и развитие лидеров. 



Сергей Коротких

Руководитель направления «Консалтинг» АНО «Центр перспективных управленческих решений». Приглашённый преподаватель НИУ ВШЭ

Профессиональный коуч, выпускник Эриксоновского университета коучинга