Как коучинговый стиль управления повысил вовлеченность сотрудников: честная история руководителя с 18-летним опытом

Интервью с Ириной Загорской, выпускницей программы “Наука и искусство трансформационного коучинга”, руководителем e-commerce одного из крупнейших ритейлеров в России.

Ирина, скажи, пожалуйста, что привело тебя в коучинг, когда ты уже была уверенным профессионалом с 18-летним опытом в ритейле? 

Ирина: На программу “Наука и искусство трансформационного коучинга” меня привела целая цепочка событий.

Первое — это макроэкономические события, из-за которых у нас очень сильно изменился рынок труда в последние 3-4 года. Ценность каждого сотрудника возросла космически. Если раньше мы говорили, что золото компании – это персонал, то сейчас персонал - это платина. 

Второе — поколенческая динамика. У нас появляется новый тип сотрудников, и мне, как представителю поколения миллениалов, становится сложно. Можно быть суперклассным руководителем в моменте, но если ты не адаптируешься, не развиваешься, не прокачиваешь свои скиллы, то планку держать трудно. 

Прошлой осенью я проходила большую программу профессиональной переподготовки в рамках направления HR и узнала про коучинг. Это выглядело как что-то интересное, непонятное, за чем, как оказалось, стоит отдельная профессия и отдельный мир управления в стиле коучинг. Я пошла на “Введение в коучинг” и убедилась, что коучинг может усилить меня как руководителя, вывести на другой уровень команду и взаимодействие с ней. И я пошла учиться дальше - на четырех модульную программу.

Какие дивиденды, если говорить на языке инвестиций, ты получила после обучения для своей профессиональной роли и для личной жизни в целом?

Ирина: Могу сказать, что коучинг пророс во все сферы моей жизни. Но если говорить обо мне как о руководителе в первую очередь, то тут сдвиг был самый качественный.

Я шла, чтобы внедрить коучинг как инструмент управления, сделать свой стиль управления более богатым за счет коучинга и коучинговых механик. И это та инвестиция, которая 100% для меня окупилась.

Вопрос, который часто возникает у руководителей: а как измерить эффективность внедрения коучинга? У нас в компании раз в год проходит опрос вовлеченности, в рамках которого измеряется целый набор индексов. По всем индексам произошел значимый положительный сдвиг. Изменения в работе с командой выстраивались на протяжении всего периода моего обучения и, конечно, продолжаются и сегодня. 

Для наглядности приведу пару примеров изменений во взаимодействии с командой.

Пример 1. Команда не выполнила задачу. Сотрудники забыли о какой-то задаче, она потерялась. И у нас случается разговор с командой на тему забытой задачи, или любой задачи, которую, например, сделали не так. 

Есть стандартная схема, которая всегда плюс-минус работает: 1) анализируем, что пошло не так; 2) обсуждаем, как нам в будущем не допустить этого и сделать по-другому. 

Теперь я начинаю с вопроса: “Почему для нас важно сделать эту задачу?” И после того, как мы выравниваемся относительно важности задач для нас — для команды, для компании, для каждого, кто участвует, мы идем к вопросу “Как нам сделать так, чтобы эта задача была выполнена?” Вроде бы минимальное изменение, но совершенно другой эффект.

Пример 2. Сотрудник приходит к тебе как к руководителю за советом. Обычная ситуация, если хороший коннект с руководителем и доверительная атмосфера в компании.

Я до программы: советую. Включаюсь, подключаю свое экспертное мнение, делаю все, что могу, чтобы выдать сотруднику ответ.

Я после программы: задаю ему вопросы. “Как если бы ты сам принимал решение? А чего тебе сейчас не хватает для того, чтобы в этой ситуации разобраться? А что еще? Чем я тебе могу помочь, чтобы принять решение?” 

И тут происходит интересная вещь: через цепочку вопросов сотрудник сам приходит к ответам.

Сложнее всего в себе остановить советчика, наставника, ментора, эксперта, который готов всем посоветовать, все за всех решить. Но мы знаем, что эффективное управление подразумевает делегирование. Делегирование базируется на том, что сотрудники самостоятельно решают вопросы в своей зоне ответственности. И это еще один навык, который на программе прокачивается максимально — не советовать.

А что нового ты о себе узнала за время обучения на программе? Ведь каждый инструмент участник не просто проводит в режиме коуч-сессии, а проходит на себе, и это отдельный процесс глубинного изучения себя. 

Ирина: Самое большое открытие о себе — я ясно увидела свои ограничения в рамках метапрограмм — это устоявшиеся паттерны, в рамках которых мы мыслим. 

Я увидела, как то, что всегда считала супер сильной стороной, с другого полюса работает против меня. Это были самые мощные инсайты на тему того, что в себе развивать дальше, над чем работать, что в других людях замечать и притягивать к себе как противоположность. Забрала с собой в долгосрочную работу.

Скажи, а кому бы ты рекомендовала пройти программу “Наука и искусство трансформационного коучинга"? 

Ирина: Было бы классно, если бы эту программу можно было включать во все программы MBA, как минимум. 

Мне кажется, управление людьми и в целом менеджмент можно вывести на другой уровень, если каждый руководитель пройдет эту программу. Поэтому я рекомендую ее каждому руководителю, который хочет другого качества результатов от своей команды и от себя, замечает вызовы вокруг и ищет подходы, как в этих вызовах создавать ценность для компании или в рамках собственного бизнеса.

Эта программа —  ключ к эффективности в менеджменте в современном мире. 

Ирина Загорская, 

выпускник Международного Эриксоновского университета коучинга, руководитель электронной коммерции одного из крупнейших ритейлеров.