Коучинговый стиль руководства: как находить баланс и не выгорать на поворотах

Как совмещать скорость и качество, когда мы работаем в аврале, в постоянных изменениях, в ускорении бизнес-процессов?

Я вижу, как сейчас перегружены руководители. Скорость, качество и стоимость — три оси координат, которые важно сбалансировать. Но чаще всего получается так: если это качественно, то либо медленно, либо дорого. Если быстро, то либо некачественно, либо дорого.

За последние 2–3 года в нашу жизнь пришло дополнительное ускорение в виде инструментов ИИ. То, на что раньше закладывалось 2–3 недели или месяца, теперь нужно и можно делать быстрее. Параллельно меняются парадигмы, законодательство, управленческие привычки, сложившиеся годами. И нам приходится их пересматривать.

Две сложности при ускорении

Есть две основные сложности, с которыми сталкивается команда при ускорении.

Первая — сонастройка по целям. Руководители недооценивают, насколько в информационном шуме теряется то, какую цель мы вместе идем воплощать. Каждый понимает ее по-своему и приносит свой недопонятый результат. И когда мы говорим о скорости, возникает особая нужда в сонастройке и коучинговых инструментах.

Вторая — мы вырезаем из расписания разговоры о развитии. Начинаем говорить о бизнес-задачах: что будем делать и с кем будем делать. Но вопрос «как?» — очень важный. А именно разговоры о том, как ты видишь свой результат, как я оцениваю твое развитие, что я хочу сказать по поводу твоих компетенций, вычеркиваются первыми.

Люди, понимающие цель, к которой они идут, экономят компаниям миллионы. Когда человек понимает, чего от него ждут, он приносит решения, которые могут снизить расходы, быстрее переложить процессы, сэкономить время и средства.

Сказать «нет» и делегировать

Каждый раз, когда мы что-то придумываем, возникают сложности. Одно дело — придумать решение, другое — внедрить его в еженедельную практику. Старые привычки будут сопротивляться как минимум три месяца. Новое требует сказать чему-то старому «нет». А это сложно.

Приведу пример. Мы провели полномасштабный опрос команды о том, как оптимизировать регулярные встречи, и это дало нам возможность сократить общую встречу на час. Представьте, сколько времени это экономит!

Коучинговые вопросы могут быть обращены в будущее и в ретроспективу. Не только «что мы сделали», а «как мы это сделали».  Этот вопрос — «как?» — может сэкономить бесконечное количество энергии.

Руководитель — автор своих процессов. И часто он не может сказать «нет», потому что он когда-то это создал, у него есть эмоциональная зацепка. Но современность меняет жизнь, и нам необходимо слушать, как людям удобнее, перестроить процессы уже не под нас, а под них.

Делегирование — это выход из автоматизмов. Один из моих клиентов сказал: «Анна, во время нашей сессии я был внутри супа. Когда вы помогли мне вылезти на бортик кастрюльки, я заметил, что я не овощ, а повар».

Руководителю важно выйти за рамки, посмотреть со стороны и отрегулировать, сколько электроэнергии мы тратим на этот «суп». А ведь иногда нужно поставить его на горелку и забыть на несколько недель.

Тревожный контролер и выгорание

Руководители-тревожные контролеры выгорают чаще. 

У сильного руководителя диапазон планирования дальше. Он думает годами. А тревожное контролирование ведет к выгоранию, потому что не остается времени думать о стратегических вопросах.

Многие руководители обнаружили для себя целительность рабочей субботы. Два часа в субботу утром, пока семья включается в жизнь, выйти и спокойно расставить приоритеты. Кажется, что мы выливаем рабочее время на выходные, но это не так. В рабочее время руководитель сам себе не принадлежит. А такие рабочие субботы на самом деле дают профилактику выгорания.

Конечно, и коучинговые сессии помогают перенастройке приоритетов. Коуч держит рамку, задает вопросы о важном, выводит на более высокий уровень. Это профилактика. Потому что когда психосоматика переходит в соматику, это обходится гораздо дороже.

Руководитель будущего

Коучинг в стиле психологической поддержки ушел с арены, коучинг в стиле стратегической поддержки выходит на первый план. Тогда какой он, современный руководитель?

• Первая компетенция — твердая решимость и приверженность долгосрочным целям. Мир динамичен, и чтобы не уйти от согласованного плана, нужна твердость.

• Вторая — способность собрать правильную команду и развивать ее так, чтобы люди могли показать максимум. Не мириться с посредственностью и компромиссами, ведь очень часто временное ведет к «никогда-нибудь». 

• Третья — чуткость к барометру команды. Руководитель будущего как диджей: его задача — смотреть на общую рамку, не влезать в каждую задачу, беречь свой управленческий фокус внимания.

Количество волевых усилий в течение дня ограничено. Если ты вышел из своего лимита, ты уже не решаешь вопросы не потому, что не умеешь, а потому что перегружен. Коучинговые вопросы помогают посмотреть в зеркало будущего и понять, как сегодня пересобраться, чтобы завтра было лучше.

Сдвиг парадигмы лидерства

Руководитель — это тот, кто умеет выдерживать неопределенность: новый налог, закон, новую реальность. В том числе выдерживать то, что самое любимое, что ты делал гениально, придется делегировать.

Да, легче сделать самому. Но вас наняли управлять, а не делать какую-то конкретную работу хорошо. И такой сдвиг парадигмы происходит на каждом уровне лидерства.

На каждой стадии роста человек встречается с собой. Рождаются новые запросы. Новый сезон, новые задачи, новые повышенные сложности. 

Именно поэтому коучинг всегда будет актуальным — это стратегическая поддержка, которая помогает руководителю сохранять фокус, управленческую твердость и энергию для движения вперед.

Анна Лебедева, 

мастер-коуч МСС ICF, директор Международного Эриксоновского Университета коучинга, преподаватель программы «Коучинг в управлении. Эффективное лидерство»