Как руководителю говорить об ошибках: «разбор полетов» в коучинговом стиле

Тема обратной связи и разбора ошибок – одна из самых сложных для руководителя.

Мы все хотим сильную команду, инициативных людей, партнерство. Но как только возникает необходимость обсудить ошибки, включается стресс – и у руководителя, и у сотрудника.

Я много работаю с руководителями разного уровня и вижу одну закономерность: даже самые опытные лидеры стараются избегать таких разговоров.

Почему так происходит? Потому что обратная связь – это всегда уязвимость. И здесь важно понимать: обратная связь на 80% говорит о том, кто её даёт, и только на 20% – о том, кому её дают.

Почему разбор полетов не работает

У руководителя есть картинка «как должно быть» – и он хочет, чтобы команда к ней пришла. Но на практике возникает парадокс:

Мы нанимаем сильных талантливых людей, но при этом не даём им достаточно пространства и сами же начинаем делать их работу.

В итоге разбор полетов превращается в монолог руководителя. А чем больше руководитель говорит – тем выше вероятность, что сотрудник уйдет в защиту.

Главная ошибка: у кого микрофон

Первый ключевой момент – это вопрос: у кого микрофон? Когда руководитель берет на себя всё пространство разговора, он:

• Лишает сотрудника возможности думать

• Повышает сопротивление

• Снижает вовлеченность

Очень важно задать себе простой вопрос: в чем моя задача как руководителя: чтобы я сделал хорошо или чтобы мой сотрудник сделал хорошо?

Если второе, то микрофон нужно отдавать.

Коучинговый подход: сначала понять, потом оценивать

Одна из самых частых ошибок – сразу переходить к выводам: «здесь не дожал», «здесь надо было иначе».

Но в этот момент руководитель не исследует главное: что происходило с человеком в процессе выполнения задачи.

Важно сначала собрать факты:

– Как человек понял задачу
– С чем столкнулся
– Какие решения принимал
– На что опирался

Очень часто именно здесь и происходят ключевые открытия.

Когда разбор полетов не имеет смысла

Один из самых неожиданных выводов: иногда разбор полетов вообще неуместен. Потому что ошибка произошла не на этапе выполнения, а на этапе постановки задачи.

Говоря метафорическим языком, руководитель ждал «стейк», а сотрудник сделал «десерт».  И оба вроде бы приготовили еду, но, как оказалось, поставленную задачу понимали совершенно по-разному. 

Поэтому важно проходить весь цикл:

1. Постановка задачи. Четко свериться, какого результата ожидает руководитель, как человек понял задачу.

2. Промежуточный контроль. Самая «западающая» стадия: часто руководители ставят задачу – и исчезают. Но без регулярной сверки теряется фокус, возникают искажения и ошибки становятся неизбежными.

3. Поддержка в процессе. Когда задача уже в работе, руководителю важно помогать сотруднику расставлять приоритеты, перераспределять задачи по принципу Парето, удерживать внимание на результате.

4. Партнерство. Помните, что финальная цель обратной связи – не идеальный результат. А чтобы сотрудник сам понимал, насколько он продвинулся, что нужно изменить и как действовать дальше. 

Почему люди защищаются от обратной связи

Интересный культурный момент: многие автоматически связывают результат работы с собственной ценностью. Если работа плохая – значит «я плохой». В этот момент включается защита.

Поэтому задача руководителя не усиливать это состояние, не «клеймить» сотрудника и не переводить разговор в оценку личности.

Сколько давать обратной связи

На этот вопрос нет однозначного ответа, потому что у всех разная «ёмкость» для обратной связи.

Условно говоря, у кого-то это «ложка», у кого-то «рюмка» – ему можно дать чуть больше, у кого-то «чашка» – и человеку важны подробности и детали, а у кого-то это настоящая «бочка» – такому сотруднику нужна ваша постоянная поддержка.

Это важно учитывать, давая обратную связь сотрудникам, потому что один подход не работает для всех.

Ориентация на проблему или на решение

Многие разборы полетов застревают в прошлом: кто виноват, что пошло не так, почему это случилось? Но такие обвинения не происходят бесплатно, потому что в результате: 

– Снижается вовлеченность
– Появляется напряжение
– Формируется культура обвинений

Гораздо важнее смещать фокус на то, какой результат нам нужен, где мы сейчас и что будем делать дальше.

Помните: результат – это не идеально выполненная задача. Результат – это общее понимание ситуации, совпадение видения и готовность действовать дальше.

Если сотрудник понимает, что произошло, видит следующий шаг и может сам скорректировать свои дальнейшие действия, значит обратная связь сработала.

Анна Лебедева, 

мастер-коуч МСС ICF, директор Международного Эриксоновского Университета коучинга, преподаватель программы «Коучинг в управлении: эффективное лидерство»