Команда может больше: зачем руководителю командный коучинг (Анна Лебедева)

Когда вы как руководитель видите, что люди неконструктивно тратят время на совещаниях, вам хочется это изменить. Особенно когда вы понимаете, что люди способны на большее, им уже пора начинать выигрывать, но что-то постоянно мешает им использовать этот ресурс.

Они могут не верить в себя. Могут гасить энергию друг друга просто потому, что непохожи. Могут формально согласиться с целями компании, но не вкладываться в них на все сто. А иногда команда оказывается в ситуации, когда каждый хорошо делает свою работу, но вместе они почему-то не дают того результата, на который способны.

Для меня это одна из главных тем в работе с командами. Ведь примерно 40% результата зависит от того, насколько хорошо каждый выполняет свою работу. А остальные 60% – от того, как эти люди умеют договариваться друг с другом, как сочетаются и слушают друг друга.

И вот здесь начинается самое интересное.

Сильные люди ещё не делают сильную команду

Мы как руководители зачастую выбираем людей в команду и смотрим на то, как они подойдут друг другу.  Я видела много ситуаций, когда руководители говорили: «Мне нужны такие люди, которые как я», или: «У меня есть хороший Вася, мне нужны руководители как Вася».

В этом есть здравое зерно. Нам нужны люди, которые хорошо выполняют свою работу. Если я как руководитель со своими психологическими характеристиками и своим опытом делаю эту работу классно, то кажется логичным: если меня отксерокопировать и поставить пять таких же, возможно, они тоже будут делать эту работу классно.

Но на самом деле так не происходит.

Можно создать портрет идеального кандидата на конкретную должность и определить, какие качества помогут ему хорошо выполнять свою работу. Но в команде этого недостаточно.

Когда вокруг себя собираешь людей, которые хорошо закрывают свою функцию, кажется, что всё сделано правильно. Но если все люди похожи, они быстро друг с другом соглашаются, у них может быть меньше конфликтов, но при этом они раз за разом буксуют на одинаковых областях.

И тогда команда людей, похожих друг на друга, получает общие проблемы и слабые стороны. А нам нужно другое.

Нам нужны разные люди

Естественным образом руководитель будет эмоционально быстрее откликаться на тех людей, которые либо похожи на него, либо похожи на его привычных сотрудников. Но в команде нужны максимально разные люди.

Когда мы смотрим разными взглядами на одну и ту же задачу, мы видим её совершенно с разных сторон. И когда в команду приходят люди с разными компетенциями, они привносят необходимое разнообразие генов, чтобы нация процветала и развивалась.

Мне нравится метафора оркестра. Если в оркестровой яме будет находиться только один инструмент и все будут играть на нем, произведение может быть хорошим, но не таким объёмным, как если его сыграют разные инструменты.

И вот здесь для руководителя начинается задача со звёздочкой. Потому что когда люди все разные, нам нужно к каждому из них находить свой ключик. 

Команда – это не набор функций

Когда мы смотрим на разные таланты разных людей, это уже второй слой. Мы смотрим на команду как на единый организм, которому нужны разные роли.

Самое интересное, что роли проявляются именно в командном взаимодействии. Люди через свои психотипы и предпочтения интуитивно чувствуют, что какого-то взгляда сейчас не хватает. Иногда нужно посмотреть глазами клиентов, организации, глазами прибыли или глазами налоговой. И они начинают добавлять разные взгляды в командное обсуждение.

При этом не бывает, что у каждого есть одна роль и он из нее транслирует одно и то же мнение. Командное взаимодействие – это суперживой процесс, динамично меняющийся.  И задача руководителя – замечать всех, и всех включать в обсуждение.

Где команда теряет эффективность

Я чаще всего вижу у команд провалы в четырёх областях.

• Первая – фокус.

При обсуждении ярких мнений мы начинаем отклоняться от повестки. В повестке есть какая-нибудь цель: например, обсудить модель. Классная цель. Только что конкретно будет являться результатом совещания? Обсудили, и что? От того, что мы её обсудили, что изменилось в мире? Как изменились наши действия? Мы можем уйти на просёлочную дорогу, но нужно вовремя посмотреть на карту, на компас и вернуться. Это коучинговый навык возвращения людей. 

• Вторая область – отношения.

Зачастую в команде уже есть сложившийся каркас отношений. Кто-то жалобщик, кто-то обрывает всех и первым высказывается, кто-то вздыхает, кто-то креативщик. Когда отношения сложились, они начинают останавливать и ограничивать. Люди не отваживаются на новое, потому что у них уже был опыт, когда они работали несинхронно и результат их не порадовал. И теперь каждый держится за то, что уже сложилось. Когда приходит внешний командный коуч, его задача – увидеть эту динамику и показать людям возможность выйти на новый уровень отношений.

• Третья область – амбициозные цели.

Представьте: раз в год или в три года проводим стратегическую сессию, ставим 20–30 целей. Они поставлены и красиво висят на стене.

Но на стене могут висеть великие слова, великие принципы и великие цели, а люди этими целями не пропитаны. Они в них сомневаются, они не вкладываются в них на все сто процентов.

Можно принять согласие на бумажке, но это не значит, что человек отдаст компании свою душу и свою энергию. Он может продолжать работать за зарплату и делать свою работу хорошо. Но для того, чтобы он горел, мечтал об этом и был вовлечён, с ним нужно поговорить.

• И четвёртая область – смыслы.

Работа становится наслаждением, когда ты понимаешь, что твой вклад значим и что он приносит смысл. Но с людьми, которые ориентированы на результат, это непростой разговор. 

Я не против выручки, я сама учредитель, мне нравится прибыль. Но ведь это не всё.  В бизнесах есть компания, душа, клиенты, польза для людей. Если ты не полезен, ты не востребован. Если твоя польза не очевидна, то её как будто и нет.

И к этим вещам надо подходить бесконечно деликатно. Не врываться с вопросом: «В чём великая миссия вашей компании?» Формально миссия может уже висеть на стене. Важно, чтобы этот деликатный уровень – чему ты привержен, ради чего готов вкладываться – откликнулся каждому.

Что меняется, когда команда начинает договариваться

Для меня было очень важно настраивать самоходные команды, команды, которые могут самонастраиваться. Но только в сказках команды учатся этому сами. В жизни это делает руками руководитель или коуч.

И здесь я вижу большую пользу командного коучинга. Когда люди вместе поймали какую-то инфраструктуру классно срабатывающих практик и договорились, что они будут вместе что-то делать хорошо, это даёт им ответственность друг перед другом. И команда начинает сама поддерживать те важные договорённости, которые они сформировали при коуче, и сама корректировать путь.

И для руководителя это уже совсем другая позиция. Вы начинаете видеть ресурсы эффективности буквально у всех.

Почему руководителю важно самому понимать командный коучинг

Я искренне считаю, что абсолютно всем руководителям, которые хотят чего-то от своих людей, нужно идти на тренинг по командному коучингу.

Потому что руководитель работает не с отдельными людьми. Он работает с командой, в которой люди разные, разные взгляды, разные способы включаться, разные отношения. И команда каждый день даёт руководителю зеркало того, что он с ней делает, это немедленная обратная связь.

Команды будущего – это команды, где есть динамика, где есть проектность, возможность брать на себя, где каждый может быть лидером по каким-то микропроектам.

В современном мире люди, работающие по инструкции от «А» до «Я», постепенно уходят в небытие. Если вы так работаете, вас совсем скоро заменит искусственный интеллект.

Команда будущего – это не просто люди, которые хорошо выполняют свои функции. Это люди, которые умеют договариваться, слышать друг друга, видеть разные стороны задачи и вместе двигаться к цели.

С чего начать: что бы я советовала руководителю, который хочет начать смотреть на свою команду через призму командного коучинга?

Вначале я бы не шла к команде.

Потратьте время для того, чтобы сформировать свою картинку под современные реалии бизнеса, под те вызовы, которые есть сейчас.

• Какой образ эффективной команды вы хотите создать?

• Лично вы в своей команде какие видите скрытые ресурсы эффективности? 

• Как вы поймёте, что командное взаимодействие изменилось?

И только потом можно переходить к команде, обращая внимание на те вещи, которые уже срабатывают.

Чаще всего руководитель, разозлившись, бежит сразу к зонам роста, не сформировав картинку, чего я хочу, и не отметив, где хорошо. Я вижу это примерно в 75% случаев. Он смотрит на пороки команды, но не смотрит на то, что уже срабатывает.

Поэтому второй шаг – посмотреть, где уже команда делает что-то, чего бы вы хотели больше, и за это их поблагодарить, поддержать.

А дальше можно начинать замечать, где команда теряет эффективность, какие разговоры не состоялись, где люди перестали слышать друг друга, где цели остались красивыми словами на стене, а где не хватает смысла, чтобы люди действительно в них вложились.

Потому что самоходные команды бывают только в сказках. А в жизни команда становится такой, когда руководитель умеет видеть её целиком, замечать разные роли, создавать пространство для договорённостей и помогать людям вместе корректировать путь.

Анна Лебедева, 

мастер-коуч МСС ICF, директор Международного Эриксоновского Университета коучинга, преподаватель программы «Командный коучинг»