Обратная связь руководителя: 3 реальных кейса Анны Лебедевой

За последнее время я работала с тремя клиентами, у которых были проблемы с тем, как давать обратную связь своим сотрудникам. Казалось бы, похожие ситуации, правда?

Кейс 1. «Боюсь, что он расстроится»

Руководитель не дает обратную связь и думает, что если он ее даст, то сотрудник или обидится, или даже уйдет. Следовательно, он избегает «неудобных» разговоров, чтобы сохранить мир и хорошую атмосферу в коллективе. 

Но несмотря на это «хорошее» намерение, результат получается ровно противоположный. Ведь пока он не дает обратную связь, проблемы накапливаются. Наступает момент, когда становится необходимо это сделать.

Что делать?

Я не рекомендую давать обратную связь в формате «сэндвича», как это многие делают, потому что именно это и обижает людей. Когда мы даем обратную связь в формате «сэндвича» – что-то хорошее — критическое замечание или развивающая обратная связь — снова что-то хорошее, люди заранее ожидают, что в «сэндвиче» будет слишком много «горчицы». Они не обращают внимание на все хорошее, что им говорит руководитель, потому что заранее ждут критики.

Я рекомендую задать сотруднику следующие вопросы:

• Как он сам оценивает задачу, которую выполнил?

• Что ему удалось хорошо?

• Что было сложно?

• Что он в следующий раз сделает по-другому? 

Слушая его ответ, руководитель может заметить, в чем конкретно у него пробелы – например, он неправильно ставит цель, и добавить свои замечания.

В этом случае он не обидится и не уйдет, потому что руководитель четко отметит, в каком месте конкретно у этого сотрудника провал или зона роста, и мягко, в конструктивном формате, даст обратную связь.

Закрыть такую сессию обратной связи стоит обозначением конкретных шагов, которые сотрудник будет делать после встречи. 

Кейс 2. «На высокой горе»

Руководитель следит за стратегией, он смотрит на всю картину в целом. И тогда его обратная связь часто звучит так:

«Эту задачу надо сделать лучше»

«Можно было бы больше постараться»

«Нам нужно приложить больше усилий»

Руководитель искренне думает, что всем все понятно, но это не так. Его комментарии звучат общо и глобально. Сотрудники понимают, что он чем-то недоволен, но не понимают, чем конкретно. 

Что делать?

Зауживать обратную связь до одного конкретного случая вместо того, чтобы говорить обо всем в общем.

Например, так: «Вчера ты отправил отчет нашему поставщику, и не приложил эти данные. В результате он сделал работу без учета важной информации. В следующий раз, когда будешь отправлять подобный отчет, сверяйся с чеклистом, подойди к супервайзеру или пришли отчет мне, чтобы я его предварительно проверил».

Завершить обратную связь стоит конкретным шагом. Например, руководитель вместе с сотрудником может собрать чеклист, чтобы в следующие несколько раз при отправке и проверке отчета он мог обратиться к этому согласованному шагу.

Когда мы говорим конкретно, в этом нет обиды или негатива. Человек четко понимает, что ему делать, а руководителю в следующий раз будет легче давать обратную связь по заранее согласованным критериям.

Кейс 3. «Нет времени объяснять»

Руководитель считает, что все его сотрудники суперграмотные (а они такие и есть!) и сами должны понимать, насколько хорошо сделали свою работу. Проблема в том, что он судит своих людей по себе. 

Я как коуч-профессионал вижу, что его тип личности – принимаю решения сам. Он не понимает, что люди двигаются без навигатора, без компаса. 

Что делать?

Такому руководителю важно налаживать навык давать регулярную промежуточную обратную связь. Например, раз в 2 недели выделять по 10 минут, делать срез по задачам, спрашивать, как они продвигаются, есть ли сложности, нужна ли помощь, какие результаты уже есть, в чем сотрудник видит зоны роста и что в следующий раз сделает иначе. 

Нужно выделять время в календаре для этих встреч, потому что интуитивно такой руководитель не понимает, о чем и зачем говорить со своим людьми. Во время таких бесед он может понять, кто из сотрудников действительно сам видит свой финальный результат, а кому нужно делать раскадровку и проложить путь из точки А в точку Б. 

Эти примеры еще раз показывают, что не может быть одного универсального решения, которое работает всегда. Разные люди, разные типы личности, разные стили коммуникации с сотрудниками. 

И именно коучинговый подход часто помогает находить такие решения, которые подходят в этой конкретной ситуации, для этого руководителя и для этой команды. Которые позволяют налаживать коммуникацию мягко, экологично и эффективно.

Анна Лебедева, 

мастер-коуч МСС ICF, директор Международного Эриксоновского Университета коучинга, преподаватель программы "Командный коучинг"