Коучинг высших руководителей: что нужно знать, чтобы работать с первыми лицами (Анна Лебедева)

Тема коучинга высших руководителей связана с огромным количеством мифов, страхов и неуверенности. Даже у тех людей, которые сами раньше были руководителями, а потом перешли в коучинг.

Я много работаю со старшими руководителями и вижу, как меняются их запросы, с какими сложностями они сталкиваются и о чём сегодня разговаривают с коучем. 

С какими запросами сегодня приходят высшие руководители

• Искусственный интеллект и новые сложности принятия решений

Первый большой тренд, который я вижу, связан с искусственным интеллектом.

Недавно я читала отчёт о том, как влияет ИИ на современных руководителей, в том числе старшего звена. И я не замечаю улучшения личной эффективности руководителей от его внедрения.

Сегодня большое количество материалов для совещаний, комитетов и советов директоров готовится с помощью искусственного интеллекта. В результате количество этих материалов увеличивается в несколько раз.

А значит, старшим руководителям приходится работать с огромными объёмами текста.

И есть ещё одна сложность. Обсуждения на совещаниях всё чаще записываются и расшифровываются ИИ. Но ведь при принятии решений важен не только текст: иногда большое значение имеют нюансы, глубинные ценности, идеи, которые возникают между людьми в процессе разговора. 

Когда всё это превращается в расшифровку, важные моменты могут просто потеряться в море слов. Руководителю необходимо помнить, о чём люди договорились на самом деле, какие выводы были сделаны и насколько то, что написано в материалах, соответствует реальным договорённостям.

Возникает новая ответственность – уметь работать с искусственным интеллектом, когда от твоих решений зависят тысячи человек и огромные деньги.

С другой стороны, появляется тревожность, связанная с сокращением сотрудников. Кажется, что если всё наладить с помощью искусственного интеллекта, можно уволить пятьдесят или сто человек. Но кто потом будет делать работу? На кого можно опираться? Как сохранять человеческие договорённости и приверженность людей?

• Выгорание и сокращение фокуса внимания

Вторая область – выгорание.

Старшие руководители выгорают. Конечно, у них часто выше витальность, больше энергии, интеллекта, силы личности. Во многом именно поэтому люди и становятся руководителями.

Но выгорание приходится скрывать от других людей в коллективе. Изображать энтузиазм, продолжать работать и двигаться вперёд.

Когда возникает выгорание, у руководителя сокращается фокус внимания. Ему становится сложнее решать, за что он будет отвечать, на чём сосредоточится, какие области возьмёт в работу. А когда не хватает энергии на принятие решений, нужна поддержка.

Ко мне приходят люди, которые замечают выгорание у своих руководителей, президентов компаний, топ-менеджеров или коллег. И тогда мы вместе думаем, как мой клиент может стать агентом изменений, двигаться вперёд и поддерживать других людей, учитывая, что у него самого тоже могут закончиться ресурсы.

• Стратегия в условиях изменений и поиск собственного пути

Третья область – большие изменения в экономической ситуации, цепях поставок, рынках, конкуренции и условиях труда.

В этих новых условиях руководители думают о том, как нащупывать стратегию, развивать стратегическое мышление, находить путь в обстоятельствах, которые отличаются от тех, к которым мы готовились раньше.

При этом ответственность за текущую работу никто не снимает. Человеку необходимо продолжать заниматься своими задачами, сохранять вовлечённость, думать о ресурсах и собственной карьере.

Но одновременно всё чаще возникает вопрос: а что я собираюсь делать со своей жизнью через пять лет? Руководители ищут свой путь.

Я замечаю, что многие клиенты, работая со мной, где-то на задней конфорке обдумывают возможность самим стать коучами в будущем. Когда они отойдут от активного управления, чем смогут заниматься? Могли бы они быть коучами? С какими темами хотели бы работать?

И получается, что человек не только работает над своим вопросом, но и присматривается к тому, что делает коуч. Это тоже определённая сложность, с которой мы встречаемся в работе. Умение выдерживать – важная компетенция коуча высших руководителей

Этические дилеммы: если клиент хочет уйти, а за коучинг платит компания

Представьте, что я работаю с руководителем, а мою работу оплачивает компания. И в какой-то момент клиент говорит, что собирается завершить определённые личные дела, переехать, получить тринадцатую зарплату, а после этого положить мандат на стол.

У него закончились мотиваторы. Он больше не видит себя в этой компании. А я как коуч работаю за деньги компании.

• До какой степени я могу сопровождать человека, который начинает понимать, что больше не хочет оставаться на своём месте? 

• Как мне быть с этим? 

• Что у меня самой поднимается внутри? 

• С чем я буду работать со своим супервизором?

Нет одного правильного ответа на такие вопросы. И чем больше мы смотрим на многозадачность и многогранность этого процесса, тем больше взрослеем как коучи.

Я регулярно обращаюсь к супервизору, когда сталкиваюсь с подобными ситуациями. Важно исследовать собственные реакции, чтобы пространство, которое я принесу на следующую сессию, было чистым, открытым и полезным для клиента.

Другая ситуация, когда руководитель приходит ко мне частным образом и сам оплачивает коучинг. Тогда мы можем разговаривать о его уходе, о том, при каких условиях он хочет уйти, какой у него запасной аэродром и план Б.

Иногда в таком разговоре человек обнаруживает, что при определённых обстоятельствах он вообще мог бы больше не работать. И тогда он возвращается к собственному решению: нет, я делаю то, что делаю, потому что хочу это делать. А мы можем продолжить разговор о том, как именно он хочет работать дальше.

Как работать с руководителем, который боится выглядеть уязвимым

Во время реорганизации или сложных изменений в компании руководители могут бояться показывать свою уязвимость. Появляется страх быть уволенным, если кто-то заметит, что ты не справляешься.

И иногда нежелание принимать поддержку становится одним из признаков выгорания. Человек говорит: я работаю от сих до сих, это я ещё могу контролировать. Но у меня нет сил, чтобы смотреть шире.

В такой ситуации важно создавать пространство, в которое можно ненавязчиво прийти с каким-нибудь бизнес-вопросом. Руководителю легче начать с чего-то простого. Например, кого нанять, кого назначить на должность или кому поручить новый проект. Это может быть совершенно не стратегическая, на первый взгляд даже бытовая тема.

Я называю такую работу «аспириновым коучингом».

Мы словно даём человеку таблетку аспирина, чтобы снять симптомы. Конечно, один разговор не решит всю глубинную проблему. Но когда человек выгорел и его фокус внимания сузился, у него нет энергии на вопросы, чего он хочет через пять лет и какие цели ставит на следующий год.

У него не просто слабо светит маяк. Сам маяк находится в тумане. И пока тумана слишком много, можно начать с того, что беспокоит человека прямо сейчас. Словно снять ботинок и вытащить из него камень. И здесь особенно важны валидизация и нормализация.

У нормальных сильных лидеров бывают нормальные сильные проблемы. Даже у самых огнеупорных руководителей иногда что-то болит. И когда мы признаём это, человеку становится легче.

Не видеть в руководителе только должность и деньги

Я знаю, что многие коучи перестают видеть в старших руководителях людей. Они видят должность, деньги, сумму, которую человек готов заплатить за коучинг. И от этого пугаются, сокращаются, теряют возможность быть эриксоновскими коучами и разговаривать с человеком о его ценностях. А ведь ценности у него всё равно есть.

Не нужно делать из старших руководителей людей, которые не способны справляться с собственной жизнью. Но и не нужно видеть в них исключительно суперменов.

Пока мы воспринимаем их как тефлоновых, дюралевых, антипригарных, несгораемых людей, они такими в наших глазах и будут. Они уже создали этот образ и могут продолжать поддерживать его даже ценой собственного состояния.

Но любой чемпион боится, когда восходит на свой Эверест. Да, это может быть страшно. Но ты смелый. Да, это может быть тяжело и сложно. Но ты умный. Давайте поищем, где находятся ресурсы.

Они находятся, когда мы не отказываемся от того, что ситуация, в которой оказался человек, действительно может быть на пределе его возможностей. И потом он сам будет гордиться тем, что смог.

Какие навыки необходимы коучу высших руководителей

Если говорить о профессиональных компетенциях, я бы в первую очередь выделила навыки, которые мы осваиваем во втором и третьем модулях программы «Наука и искусство трансформационного коучинга».

Это работа с разными технологиями, с ценностями, умение глубоко исследовать то, что происходит с человеком. При этом важно не оставлять эти навыки в отдельных коробочках. Нужно достать их, выбросить упаковку и пересобрать под работу со старшими руководителями.

И еще один важный навык – выдерживать.

Выдерживать сложные разговоры, неоднозначность, разные дилеммы. Уметь сохранять состояние партнёрства на равных.  Поэтому я считаю важным дальнейшее профессиональное развитие, обучение на Level 2, работу с собственным коучем и супервизионную поддержку.

Ведь коучу тоже нужно исследовать собственное восприятие.

• Что происходит со мной, когда я вижу перед собой старшего руководителя? 

• Какие чувства возникают? 

• Как я буду задавать вопросы, если воспринимаю этого человека как тефлонового супермена?

• А что происходит, когда мне нужно назвать стоимость своей работы? 

• Как я буду говорить о суммах, соответствующих тому уровню дохода, к которому стремлюсь?

Особенно это актуально для людей, которые вышли из корпоратива, привыкли к определённому заработку и теперь хотят получать сопоставимый доход на открытом рынке. 

Коучинг высших руководителей: профессиональное развитие и практика

Для человека, который пришёл в коучинг из управления, работа со старшими и средними руководителями, проведение стратегических сессий и работа с командами руководителей могут стать очень логичным дальнейшим путём.

При этом не все выбирают открытый рынок. Некоторые мои студенты возвращаются внутрь компаний и занимают позиции, в которых становятся своего рода соединительной тканью организации.

Для тех, кто хочет работать со старшими руководителями, мы создали программу «Коучинг высших руководителей».

На ней будем разбирать, как входить в работу с первыми лицами и как её завершать, с какими этическими вопросами приходится сталкиваться коучу. Будем работать с инструментами для работы со старшими руководителями, в том числе психометрическими.

Коучинг высших руководителей – неоднозначный, многогранный процесс. Чем больше мы сталкиваемся с его сложностью, тем больше взрослеем как коучи.

И для меня очень важно, чтобы в этой работе мы продолжали видеть человека, не пугались его статуса, не теряли партнёрство на равных и сохраняли веру в человеческий потенциал.

Анна Лебедева, 

мастер-коуч МСС ICF, директор Международного Эриксоновского Университета коучинга, преподаватель программы «Коучинг высших руководителей»